混合所有制企业公司治理的对策研究

文| 刘光焱

截至目前为止，国企改革已然在中国经历了三十余年的风风雨雨，在这三十多年中，国企的运营方式得到了较好地优化，效益也得到了明显的提升。众所周知，国企改革的核心目标即对国有企业老旧的企业治理方式展开改革，而非单纯地对所有制进行改革。单纯地对所有制进行改革只能称之为形式层面的改革，此种改革方式根本就无法达成国企改革的真正目标。就目前来看，尽管绝大多数国有企业已然对自身的所有制展开了改革，然而他们却依然保留着原有的企业管理结构及习惯，此种改革方式是不彻底的，自然也就无法达到有效地促进企业管理效率提升的目标。

混合所有制企业分析

混合所有制经济系伴随社会发展而出现的一种经济形式，属于中国经济发展的典型成果。引入混合所有制经济系中国推动经济发展的一大有益探索，此种经济模式的出现对于国有企业的可持续发展而言具有特别大的促进作用。

混合所有制企业即将多元化投入主体引入自身经营中，以前由单一资本控制的国有企业借助参股、控投的方式完成了和别的所有制经济的结合。此种企业模式是现代企业体系的明确与股份制企业的出现而引发的新型企业组建模式。

混合所有制企业进行内部控制的意义

内部控制即把公司所有要素与资源整合在一块，为企业的可持续发展增砖添瓦。确保公司的有序运转，资产的安全及财务报告的真实性，提升公司的经营效益属于企业内部控制的主要目标。就目前而言，混合所有制企业进行内部控制的意义主要有如下几个方面：

可以确保企业所有权的分散、管理权与经营权的彼此分离

国有企业改革需朝混合所有制企业转化是十八届三中全会提出的重点议题。为了更有效地促进资本的增值，混合所有制企业在发展过程中理应寻找出色的经营人才，同时引导他们将自身所具备的专业才能尽可能地发挥出来。所以混合所有制企业不但需对出资人、经营者间的关系展开明确的界定，同时还应加强对经营者的管控，保护好出资人的权益，使其不受损害。而内部控制的运用刚好符合这一要求。

有助于企业应对内外部风险

伴随经济全球化及信息技术的飞速前进，公司的外部环境出现了翻天覆地的变化，中国也从静态社会过渡到了动态社会，不确定性已经变成了一种确定性，会给企业造成不利影响的事件便意味着风险，此类事件的存在势必会给企业的效益带来损害；企业内部管控体系把内部控制和风险管理完美地结合在了一起，风险管理亦从分散的经营与风险管理慢慢变成了综合风险管理。

有助于企业战略目标的实现

伴随国民经济的进一步前进，公司的商业模式已然完成了自注重资产管理朝轻资产模式的改变，也就是说用相对少的固定资产投入、特别快的存货周转速度，借助供应链管理、品牌形象等轻资产给公司发展供给长期的保障，进而有效地促进公司战略目标的实现及效益的提升。

混合所有制企业公司治理现状

存在一股独大现象

纵观当前的混合所有制企业，为了确保国有资本占据控股地位，通常情况下国有股份在企业中的占比均高于50%。在此种一股独大的环境下，企业想摆脱以前的国企管理模式，过渡到现代企业模式是特别困难的，不管是就管理层结构来说，抑或企业制度的拟定而言，企业均难以和现代公司管理体系接轨。

企业管理体系老旧，与市场经济不符

传统的管理制度已不适应新形势的要求，国企管理事无巨细均需逐级审批，审批流程通常需十多天才能走完。和物资采购及产品销售有关的合同审批通常是待流程结束，合同内容已然和市场信息不符，市场机会已然悄然流逝，时常引发高价购入原料，低价倾销商品局面的出现。此类死板管理制度的存在给员工办事效率的提升带来了阻碍，并且也不利于企业对外竞争力的提升，最终还可能导致供应商、客户纷纷选择与其对手企业合作的情况出现。

人力资源管理跟不上时代发展的步伐

就混合所有制企业而言，其国有资本往往在股权结构中占据核心地位。通常情况下，其高层管理人员均是由上级部门直接任命的，在任命时重点考虑其政治背景是否可靠，鲜少顾及其经营经验及管理能力。此类管理者已然习惯了国企及机关的管理形式，他们觉得只要自己举止上不出错就好了，不具备创新精神。

混合所有制企业公司治理的对策研究

提高企业的竞争力及经营水平属于混合所有制企业改革的核心目标，在改革时从本质上革新企业的治理结构及治理制度系混合所有制企业改革的关键内容。就本质而言，公司治理即于股东和经理人彼此监督和制衡的前提下，解决由于信息不对称导致的所有利益相关人员间产生的矛盾。所以，在混合所有制改革的大环境下，为了更好地提升企业的综合竞争力，我们必须革新自身的企业治理结构及治理体制：

创建完备的企业治理结构

1.完善股权结构。

由于当前的国有企业的股权所存在“一股独大”现象，因此我们在实施混合所有制改革时必须在进一步引进战略投资的前提下，完善股权结构，明晰所有者身份。就股权结构而言，目前混合所有制改革的核心即完善股权结构，完成不同所有制的彼此融合。然而因为混合所有制企业的进一步发展，股权分散、经营复杂等问题先后涌现，导致股东很难对经理人展开直接监管。信息披露体系从一定程度上缓和了股东及经理人间的信息不对称矛盾，然而它却无法从本质层面解决对经理人的管理问题。所以，混合所有制企业理应借助股权结构完善，完成各方权利的制衡。

2.明晰委托代理关系及层级。

混合所有制企业公司治理得以有序运转必须以如下几大因素为前提：（1）明晰的委托代理关系；（2）独立的董事会体系；（3）独立的运行机制。就本质而言，委托代理即所有权和控制权彼此分离。因为中国法律制度、资本市场并不健全，股权特别集中，国有股东掌控着公司的所有权及经营权，此类公司的委托代理问题也就是大小股东间的矛盾，所以混

合所有制改革便是应把大小股东间的矛盾转变成经理人和分散股东间的矛盾，把委托代理层级从一级转变成两级。

创建健全的公司治理体系

1.创建决策体系。

科学限制经理人的权力属于混合所有制企业改革的目标之一，然而其改革又不仅仅是把权力自一方转移至另一方，而是借助一系列切实可行的措施，促进国有企业的可持续发展。在混合所有制环境下，我们理应明晰如下几点：经理人的职责为提出决策及将决定落到实处，对决策展开认可及监督属于董事会的职责。当然我们还需鼓励董事会主动加入到企业决策之中，惟有如此，企业的决策体系方能收到应有的成效。

2.创建信息共享体系。

毫无疑问，混合所有制企业的公司治理即以下几方间的信息博弈：（1）内部董事；（2）外部董事；（3）经理人。信息共享体系囊括内部董事和外部董事及董事和经理人间的信息共享。经理人掌控着公司的经营权，董事兼具知识及经验，但是惟有熟练地掌握市场及企业的经营情况，董事所具备的知识与经验方可转变为科学的决策。

董事会会议系达成董事和经理人信息共享的关键途径之一，在信息交流时，董事会不但需独立在经理人外，并且还需和经理人维持紧密的信息交流。与此同时，董事和经理人间还可以展开私下沟通，此种非正式沟通形式亦属于企业内部信息共享的核心途径。

3.创建权力制衡体系。

混合所有制企业改革后，董事会不但应在自身内部创建权力制衡体系，完成对董事及经理人的权力制衡，同时还应引导董事及经理人把自己的优势完美地发挥出来，为企业的有序发展共同努力。为了更好地促进企业内部权力制衡体系的创建，我们理应从如下几方面出发：

第一，创建具备一定规模的董事会，通过权力制衡体系削弱董事权力，防止董事会成员间出现互相勾结的情况。

第二，推行联席董事长制。确保董事、经理人的独立性，挑选外部董事充当董事长，确保董事、经理人彼此分离，决策权及执行权彼此制衡。

第三，保留董事会对经理人的如下权力：（1）考核权；（2）挑选权等，同时外部董事需在这一过程里确保企业信息披露体系的正常运转，避免内部董事乱用职权情况的出现。

4.创建人才管理机制。

从传统国有企业招聘人员看来，高学历和高能力之间是可以划等号的。实际上，学历高并不代表工作能力强。在现实经过管理过程中，我们理应意识到人才管理对企业发展所具有的重要作用，并通过如下措施，为企业储备兼具高素质及高能力的综合型应用管理人才：

第一，招聘优秀管理人员，让他们在企业内部形成以点带面的效应。

第二，定期组织管理培训，提高管理人员的管理水平。

第三，选派优秀管理者去高校深造，丰富其理论知识。

第四，定期邀请资深管理专家来企业讲座，提高管理人员的工作积极性。

结语

混合所有制系伴随社会发展而出现的一种经济形式，其所具有的生命力是特别强的，它可以将企业所具有的体系灵活优势充分的发挥出来，同时还有助于公司治理质量的提升。混合所有制企业属于国有企业开展现代化建设的必由之路，国有企业在进行现代化建设过程中理应给予自身的内部管理充分的关注，并以自身发展的现实情况为依据，采取完善内部管理结构及创建健全的公司治理体系等方式，在保障各方利益的前提下，推动企业的可持续发展。