对奉贤区中医医院业绩评价的探讨

周洁琼

【摘要】公立医院改革是我国医改的核心内容，随着医改的不断深入，形成以绩效管理为基础的医院内部管理制度显得尤为重要。本文以奉贤区中医医院为例，对医院业绩评价体系的现实问题进行分析，提出建立科学、有效的平衡计分卡指标体系的解决思路，更好地结合学习成长、内部流程、病人评价和成本效益等层面的指标，客观评价医院、部门与个人的业绩水平，从而促进医院战略目标的实现。

【关键词】业绩评价 平衡计分卡 公立医院

一、医院业绩评价的含义

医院业绩评价是医院为了衡量其既定目标的实现程度，以及医院内部各部门、个人对目标实现的贡献程度的一个评判过程。具体来说，医院业绩评价是指评价主体运用数学统计和运筹等方法，采用特定的指标体系，对照设定的评价标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对评价客体在一定期间内的业绩作出客观、公正和准确的综合评判。通过搜集业绩信息、分析和评判，为进一步决策提供依据。

二、奉贤区中医医院业绩评价体系的现状

奉贤区中医医院是一家二级甲等中医医院，核定床位400张，设有临床科室20个，医技科室5个。2017年业务总收入3.4亿元，同比增长13.9%；门急诊总人次795189，同比增长4.3%；住院实际占用床日121814，同比增长6.5%。

随着医改的深入，医院建立了以平衡计分卡为基础的绩效评价体系，分别从学习与成长、内部业务过程、患者、财务四个层面，采用多重指标进行业绩评价，以期能够有效发挥业绩评价具有的价值判断、预测、战略传达与管理及行为导向功能，从而不断增加医院的市场竞争力。然而，医院业绩评价还处于起步阶段，在思想、制度、沟通、理论等方面尚处于探索和改进层面，有待进一步完善。

（一）员工对医院战略目标的认知度不够

奉贤区中医医院的战略目标是：“十三五”期间，创建成三级中医医院、上海中医药大学附属医院。

由于医院业绩评价还处于起步阶段，在管理制度、医院文化、信息沟通等方面还不完善，致使战略无法在医院内部得到充分地沟通；再者，部门和员工个人的绩效目标并没有完全通过医院总体目标层层分解而成，导致员工对战略理解的清晰度不够，医院的总体目标与部门及员工个人的目标不能很好地结合在一起，不利于医院的长远发展。

（二）业绩评价指标体系有待完善

医院业绩评价采用平衡计分卡的方法，由于业绩评价指标体系还不完善，有些层面的评价指标不能反映医院业绩管理的关键因素。如学习与成长层面对员工满意度的考核比较片面、内部业务过程层面对成本未进行考核、患者层面没有设置患者满意度指标、财务层面没有设置相应的考核指标等，影响了医院业绩评价体系的完整性。

（三）管理干部的考核未能体现其业绩管理的水平

管理干部管理水平、执行能力的高低直接影响医院发展战略的顺利实现。奉贤区中医医院管理干部的个人业绩考评采用360度评估法，分别从科室业绩、领导、部属及业务相关人员、自评多个维度进行考评。由于医院业绩评价指标体系尚不完善，以及受到多方考评者主观印象、人情关系、晕轮效应等因素的影响，对于管理干部个人层面的业绩考评未能体现其业绩管理的真实水平。

（四）科室二級考核不完善

医院业绩评价大多停留在部门层面，科室内部尚存在“大锅饭”现象。2017年度只有外科、妇科和放射科执行科室二级考核，但由于科室二级考核方案缺乏统一的指导思想，考核的随意性和主观性较强，也不利于调动职工的积极性和主动性。

（五）管理缺乏有效沟通、忽视评价结果分析

医院管理部门对业绩评价结果进行反馈和沟通的同时，并没有与科室就存在的优势与不足展开进一步的原因分析和总结。一方面，医院管理部门仅对科室存在的不足进行沟通并提出改进意见，却忽略了对取得成绩和存在不足的原因作进一步的沟通和分析；另一方面，科室并不了解评价指标的正真意义，只是把考核目标当做命令去执行，对存在的优势和问题不主动进行原因分析、总结和寻求管理部门支持。

（六）薪酬结构和岗位风险不合理

医疗服务属于高风险技术性行业，不同的岗位承担的风险和做出的贡献不尽相同，单一的薪酬分配方式容易挫伤医务人员的积极性。受到人事制度和薪酬制度设计滞后等因素的影响，奉贤区中医医院绩效考核与薪酬分配未能充分体现“多劳多得、优绩优酬”的原则。

三、完善医院业绩评价体系的对策建议

（一）提升员工对医院战略目标的认知度

一方面，医院管理部门运用医院文化的手段，不断向全体员工灌输战略思想，建立共同的价值观和行为准则，使所有员工在共同的文化基础上参与战略的实施活动；另一方面，通过战略目标分解，使医院战略目标具体化、制度化和系统化，医院的总目标与部门及职工个人的目标趋于一致，从而不断提升员工对医院战略目标的认知度。

（二）完善平衡计分卡指标体系

1.从四个层面完善业绩评价指标体系。医院在现有指标体系的基础上，根据医院战略目标和考核导向，从财务与非财务两大指标类型、采用四个层面的一级指标、辅助多重次级指标完善业绩评价指标体系。力求做得财务业绩与非财务业绩的平衡、与患者有关的外部衡量以及与关键业务过程和学习成长有关的内部衡量的平衡、领先指标和滞后指标设计的平衡、结果衡量与未来业绩衡量的平衡。具体内容见表1。

2.四个层面指标的具体设计分析。第一，财务层面随着医改的深入，医疗市场竞争日趋激烈。公立医院不能仅仅依靠有限的政府财政补助，而要积极树立科学的经营理念，在坚持公益性的同时，实现医院价值最大化。财务效益、偿债能力、资产管理、发展能力等都是医院在财务层面应该关注的问题。医院可以通过设置“净资产收益率”、“流动比率”“应收账款周转率”、“总资产增长率”等指标进行衡量。

第二，患者层面。医院要得到长远地发展，必须创造出让患者满意的产品和服务。如今，“看病难、看病贵”一直是摆在医院与病人之间的一道难题，患者满意、医疗费用、市场占有、医院品牌形象等都是医院在患者层面应该关注的问题。医院可以通过设置“患者投诉次数”、“均次费用”、“工作量指标”、“锦旗和表扬信数”等指标进行衡量。

第三，内部业务过程层面。一个优化的内部业务过程有助于医院提供更方便、准确和快捷的医疗服务。医院应以病人需求为出发点，主动对医疗流程进行优化，创新医疗、医疗质量、工作效率、成本节约等都是医院在内部业务过程层面应该关注的问题。医院可以通过设置“新技术、新项目开展”、“临床特定指标”、“中医药特色指标”“床位使用率”、“变动成本率”等指标进行衡量。

第四，学习与成长层面。医院是知識密集型组织，员工的素质是医院目标能否完成最根本的因素，医院应注重员工的学习深造、科室人才梯队的培养、薪酬水平的合理增长等。在学习与成长层面，可以通过设置“学科建设和科研”、“人均薪酬增长率”、“年信息化投入占比”、“副高以上医师占比”等指标进行衡量。

总而言之，平衡计分卡四个层面的指标是具有因果关系、相辅相成的。如果医院加强学习与成长层面的考核，那么医院的核心竞争力就会提高、内部业务过程将更趋优化、患者价值就会得到最大化、未来财务目标将更容易得到实现。这种因果关系周而复始、良性循环，最终实现医院的战略目标。

（三）完善管理干部考核体系

对科室层面的业绩评价也是对科主任等管理干部个人层面的业绩评价之一，由于完善了平衡计分卡四个层面的考核指标体系，使科室业绩能反映管理干部科室管理的业绩水平；领导、部属及业务相关人员的考评改变了过去对管理干部“德、能、勤、绩、廉”的笼统考核，而是从领导能力、组织协调能力、沟通能力等角度去考核；自评指标增加了“入选市级以上专委员委员”、“参加院外讲座”、“ 对口医疗援建”等个人成长和社会公益方面的考核。

为了提高考核效率，医院建立了业绩考评应用软件平台，从而可以根据需要合理增加各个维度考评的样本量，主观印象、人情关系、晕轮效应得到有效控制。医院的这种考核导向，能更准确、客观、公正地反映管理干部个人层面的业绩水平。

（四）加强科室二级考核

科室应围绕科室战略目标、以及各个岗位职责和权限，设计相应的岗位层面的业绩评价指标和必须达到的目标，从而使员工明确应采取的行为和应完成的任务，使员工个人目标与医院长期战略目标趋于一致。

（五）动态监控业绩执行情况以加强沟通分析

医院管理部门应动态监控业绩执行情况，有助于全面了解各科室的工作情况，掌握工作的进展信息，并有针对性地提供相应的辅导和资源；同时，管理部门可以掌握业绩评价的依据，从而对各科室作出更公正、客观的评价。

对于科室而言，加强沟通分析可以及时得到关于本科室工作业绩的反馈信息，以便尽快改善业绩，还可以得到医院管理部门相应的资源和帮助，从而实现科室业绩目标。

（六）建立与业绩评价相匹配的薪酬分配制度

医院在“坚持公益性、调动积极性”的原则下，合理拉开临床、医技、护理及行政后勤人员的薪酬比，各条线科室之间根据岗位风险和贡献程度不同适当拉开差距，充分体现了“多劳多得、优绩优酬”的原则。如根据医院战略目标和考核导向设立了中医诊疗技术项目、中医处方、手术项目等绩效奖励，重点鼓励中医药项目、高风险、高难度项目，在发挥中医药特色、提高医疗技术水平的同时，医务人员的价值也得到了提升，员工满意度不断提高。

四、结束语

综上所述，医院业绩评价是一个寻找差距并不断改进的过程，是对以往的总结，也是对未来的展望。医院业绩评价的最终目的不是为了考核，而是通过考核、分析总结、改进完善，从而不断提升医院的管理水平、管理质量和持续发展能力，最终实现医院的战略目标。

参考文献

[1]杨新庆，冯超.EVA平衡计分卡在医院业绩评价中的应用[J].新会计（月刊），2017（9）.

[2]田春华.平衡计分卡在公立医院业绩评价中的应用[J].经济师，2014（12）.

[3]王东，张亮.基于EVA的民营医院绩效考核与薪酬分配制度设计[J].中国医院管理，2015（7）.