跨地域项目管理与监理分析

李祥辰

摘 要：随着我国信息化建设的不断深入，不同行业都在进行综合信息化管理平台进行分级业务管理，平台呈现跨地域、分层分级管理的特点。由此产生了跨地域目工程管理与监理问题，因而监理公司须根据不同地域的实际情况，制定符合项目管理流程及自身利益的工程监理模式、监理架构、监理流程等，达到控制项目投资、进度和质量的目标，并对项目进行合同与信息管理，使项目建设管理内外协调，工作关系和谐一致。本文以下内容将对跨地域项目管理与监理进行简要的探讨，以供大家参考学习之用。

关键词：跨地域；项目监理；监理分析

中图分类号：TP212 文献标识码：A 文章编号：1671-2064（2018）11-0120-02

1 前言

随着我国信息化建设的不断深入，不同行业都在进行综合信息化管理平台进行分级业务管理，平台呈现跨地域、分层分级管理的特点，因此跨地域项目成为众多信息化建设公司的选择和主要盈利方向。由此产生了跨地域目工程管理与监理问题，异地项目管理与监理成功与否是信息化建设公司跨地域建设能否成功的关键环节，也是能够体现信息化企业执行力的主要方面。跨地域项目管理与监理由于不同地域建设环境与职能部门职责划分不同，项目监理范围与内容也不尽相同，由于不同地域建设环境不一样，使得不同地域项目管理与监理难度变大，因而监理公司须根据不同地域的实际情况，制定符合项目管理流程及自身利益的工程监理模式、监理架构、监理流程等，达到控制项目投资、进度和质量的目标，并对项目进行合同与信息管理，使项目建设管理内外协调，工作关系和谐一致。本文以下内容将对跨地域项目管理与监理进行简要的探讨，以供大家参考学习之用。

2 面临的问题

（1）人员参差不齐。信息化建设企业进行跨地域建设时，由于建设和生产环境不相同，有些地方环境相对艰苦，加上信息化建设企业跨地域人力资源管理相对薄弱，一部分还停留在对劳务人员工资管理的层面上，相对应的奖惩制度、措施不明确，实际工作绩效考核与资源分配缺乏科学合理管理等，影响了信息化建设企业自身专业技术人员的跨地域工作积极性，呈现出有资历的人不管实际建设，现场建设人员自力不足等现象，致使自身管理人员、专业技术骨干流动性过大，影响项目建设团队整体的凝聚力、战斗力以及职业素养的培养和提高，制约了企业正常的业务运营和项目管理。（2）安全落实不到位。信息化建设企业在进行跨地域建设时，由于大部分现场建设人员都是当地招聘的劳务，存在人员流动性大、职业素养参差不齐的问题，针对安全生产等基础教育工作不能及时进行和有效地开展；再加上安全生产配套的设备和设施不够完善，“预防为主”的安全生产管理措施无法具体落实到位，隐患较多，超负荷使用建设设备现象普遍，因此无法有效杜绝安全事故，给现场建设工作管理提出了难题，直接对现场建设工作的顺利进行造成了影响，也给信息化建设企业自身带来负面影响。（3）质量无法保证。信息化建设企业在进行跨地域建设时，由于企业自身的资源无法在现场得到有效的运用，自身优势也无法有效发挥。为了节约成本，建设人员临时招聘、设备现场租借、材料现场采购，质量管理相关制度和措施都无法及时传达到项目建设各方，更无法得到有效贯彻。建设人员、建设设备、入场材料、建设方法、建设环境五大要素，经常不能在时间、空间上与项目建设重合在一起，降低了项目质量管控力度，项目质量无法得到保障，同时也严重影响了信息化建设企业自身的信誉。（4）造价控制不住。信息化建设企业在进行跨地域建设时，由于企业自身资源、设备、技术、人员等无法进行有效配给，无法发挥自身优势，无形中提高了项目建设成本；再加上全过程项目管理与控制系统管理理念得不到有效传达，还停留在“出现问题——解决问题”的问题驱动管理模式下，对潜在影响项目成本的重要因素缺乏认知，没有有效措施管理成本、降低成本、控制造价，对信息化建设企业自身的市场竞争力造成了严重影响。

3 跨地域项目管理方法

（1）单一项目管理重点要形成标杆。项目管理与设计的重点就是前置工作，在项目建设之前进行全面构思，根据项目建设资源和约束条件，尽量完善项目建设方案，进行全面的风险管理，选择最合理的项目建设方案进行决策，对建设方案的进度、投资、技术架构进行多方论证，深化架构设计、样例分析等工作。不同建设项目的资源与约束条件都不相同，因此项目管理与设计都是一个全新的过程，需要带有创造性思维来解决实际面临的问题。同时，在管理流程、管理理念、建章立制等方面，不同项目之间也存在一定的共性，因此需要通过集中优势资源在重点、难点项目上做好标杆梳理工作，以便类似项目可参照标杆项目进行建设管理。（2）选择适合建设项目的跨地域项目管理模式。不同信息化建设企业对跨地域项目的管理模式、方法都不相同。跨地域信息化建设项目管理要解决以下问题：绩效管理、现场决策权和奖惩机制。但不论何种现场授权方式，想实现项目经理工作积极性与公司自身利益相一致，都需要对以上三个方面进行协调一致，另外加强对项目过程管控，实施过程审计，确保项目管理制度落实到位。其次需要对现场授权级别进行分类分级动态管理。最后需要对项目经理进行考核与激励。（3）跨地域管理重点要统筹资源。除了形成标杆项目并在异地进行复制外，還要解决项目资源如何分配问题。跨地域项目建设存在的资源统筹问题，比如，项目目标客户定位不清晰问题，有可能形成内部竞争关系，然而异地项目建设管理若能够协调成功，则可以形成品牌及规模优势，且后续项目可以在前置项目基础上进行升级改造，节约了项目成本。同时，不同建设项目由于资源和约束条件不同，应选择不同类型项目管理人员，采用不同的项目管理方式，因此，需对建设项目进行分类管理。（4）加强不同建设方的信息交互。不同的信息化建设企业应多进行沟通，形成的成果应支持多方对数据进行共享，以免形成信息孤岛，可以参考较为成熟的租用服务模式，一般按照租用时间、项目数、用户数和数据占用空间进行取费，针对存在项目管理信息服务需求的客户，可直接租用类似的服务以解决项目信息化管理难题。（5）加强信息化管理手段。进一步明确项目建设管理信息化职责体系，完善相关化应用的管理制度，以便有效规避信息技术应用存在的风险。另一方面，在项目建设过程汇总采取措施，利用网络技术、信息化技术加强对跨地域项目的远程视频监控和实时数据监控，以便能够实时对跨地域项目进展情况进行了解和管控。

4 跨地域项目监理

（1）从实际出发，适应现场环境。我国当前各省、各地区监理工作开展程度存在不平衡的现象，不同地域在结合当地实际情况基础上，对项目质量管理、监理工作形成了不同的地方要求。使得跨地域开展监理工作存在一个适应和熟悉当地环境的过程。需结合当地和现场实际情况，对监理规划和实施细则进行调整。监理细则应做到对关键项目控制点的具体要求进行详细具体描述。（2）认真组织做好监理技术交底。监理技术交底的目的，是为建设各方对监理工作达成共识，同时也为了明确项目监理工作流程和内容。首先应统一项目管理用表，目前各地域、监理所用管理用表均不相同，为方便实际项目操作，应统一建设与监理用表，在项目开工前，监理应针对如何使用项目管理表单进行交底和说明。第二步，针对监理规划、监理细则中的主要内容，比如，监理工作目标、对项目关键工序、重点建设内容的控制方法和措施进行介绍，对监理方案进行详细汇报与交底。第三部，明确监理相关制度文件，包括设计文档、图纸如何会审，建设组织架构审批制度，建设进度计划申报制度，工程开、停、复工报告审批制度，项目变更审批制度，分项（隐蔽）工程报验制度，监理例会制度，工程款支付流程，监理月报制度等等。通过监理技术交底，明确各方要求，消除了不同建设方对监理工作理解的差异，为确保项目监理事前、事中、时候控制打下坚实的基础。（3）加强对承建单位的考核。由于跨地域监理工作，监理方对现场承建单位的实际建设水平无法全面了解。而承建单位的员工素质和项目管理健全与否是左右项目建设成败的重点。因此在项目建设过程中，监理应注重對承建单位现场项目管理人员的考核，根据建设工作实际情况，建议建设单位要求承建单位更换不合格的项目建设管理人员；督促承建单位健全项目管理体系，落实项目管理职责管理，确保现场人员职业素养、项目管理组织满足项目实际需求，保证项目建设目标顺利达成。（4）学习与服务相结合。不同地域通过多年建设，积累了相当丰富实际建设经验，因此在实际项目监理工作中，监理方应注重现场人员的意见，结合自身技术和项目监理经验提出相应的意见和建议。针对现场意见不一的情况，监理方应充分尊重承建单位意见并提出相应的监理意见，在逐步推进中统一各方意见，最终形成有效的解决方案。

5 结语

信息化工程监理是智力密集型工作，主要资源是人力资源，依靠具备各专业工程监理资格证书技术人员开展工程监理服务。工程监理企业实现跨地域监理工作开拓需要做好以下几点：

（1）做好监理工作标准化管理，依靠信息化管理手段进行现场项目监理，严格监督监理标准化制度的贯彻与落实，保障项目建设成果。（2）引进具有职业资格的专业技术人员进行监理项目管理工作，实现区域责任人制度是实现跨地域监理工作开展的必要条件。（3）信息化管理与现场实际监理相结合，及时进行信息反馈、项目总结、进度更新和纠偏。

参考文献

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