重组企业的企业文化构建思考

李慧崑

【摘 要】 随着全球化经济和市场的不断发展，企业间的竞争也越来越激烈。很多企业都希望用重组的形式来扩大自己的规模，但结果却多数不尽人意。一份针对全球重组企业的调研数据中显示，只有43%的企业取得了成功。大量失败的案例中，有80%以上企业失败的原因可以归咎于企业文化整合的失败。不难看出，企业重组不单单只是资金与技术的简单联合，更重要的还是要看从资产到企业文化的整合效果。企业对文化差异和冲突的处理，是决定企业能否重组成功的关键因素。

【关键词】 企业文化 企业重组 文化整合

企业重组的实质是资源和成果的有效配置。在重组的过程中，除了更合理地配置有形资源外，还要考虑如何进一步消除双方在文化上的冲突和差异。企业文化是企业在重组过程中最容易被忽视的无形资源。技术、产品、市场等资源可能是企业更为关注的，但往往他们也是最有可能导致重组业绩下滑的因素，问题企业也由此而生。

企业作为一个经济组织的同时，还具有社会文化功能。它的经济活动受到社会和文化的制约，会对社会文化产生深远的影响。一个真正成功的企业应该承担社会责任，这是企业在经济活动中非常关键的作用和使命。企业不仅要满足市场的功能，它还是一个文化机构。它之所以成为文化机构，是文化在市场经济中越来越强大作用的必然结果。企业文化的整合过程看似在企业内部进行，但只要企业参与市场竞争，企业文化也会参与其中，并产生积极的作用。

企业文化的管理是要求从思想到行动全副武装的过程，要想真正达到其目的前提是必须坚持企业文化概念的界定与企业文化模型的建立都应基于企业的实际情况及发展方向，并牢牢把握构建理念、理念认同、行为习惯的养成以及支持稳固等环节，并使之相互贯通。

一、企业文化

企业文化涉及组织人员行为规律、工作的团体规范、组织信奉的主要价值、指导组织决策的哲学观念等等。企业文化建设是基于企业和企业文化发展的内在规律，通过分析和评价现实，明确企业文化的目标，有组织的规划，有步骤的实施，并不断强化、变革和更新，让企业文化成为真正的竞争力，并在此基础上能领先于对手。

总的来说，企业文化的最前提还是“人”。要有人参与，才能产生企业文化。所以企业文化的根本导向也是为了留住人。人留住了，才能进行针对性地培养。如果人员进公司不久就因各种原因离职了，再来一个新人，又再一次进行企业文化的宣贯，这样的恶性循环大大降低了企业文化工作的有效性。

人的成长本身就是一个漫长的过程，企业文化也一样，企业员工更如是。在有充分吸引力的情况下，员工才会对企业产生粘性，也就是我们所说的“忠诚度”。继而再结合企业文化、管理制度、培训、激励等等方法，让员工真正融入，才能让他们产生“归属感”，获得荣誉感。

随着时间的不断推移，企业在发展过程中对企业文化的重视达到了前所未有的程度。很多企业也越来越关注这个问题。企业家被企业文化所带来的经济和社会效益深深地吸引了，这种无形资产给企业贡献的价值增值越来越显著。管理咨询业作为一个新兴产业，也被引入国内，很多著名的企业几乎都接受过管理咨询的洗礼。即便没有通过第三方管理咨询公司的介入，很多公司也凭借自身的力量，开展过相关的工作。

二、企业重组

企业并购重组是指通过企业间的合并与收购，对企业各种要素进行重新组合，组成新的企业，它是资产重组的主要途径。其中合并是指两家或更多的独立企业合并组成一家企业。重组发生的可能性一般分为两种情况：第一种是通过吸收合并，也被称为兼并，指的是一家企业吸收一家或多家企业进入自己的体系范围内，出资的一方仍会存在，另一方往往会被解散。第二种是重新设立合并，也被称为联合兼并，指的是两家及以上企业进行组合或联合，重新建立一个新的企业，参与方均在联合后注销。另外还可以通过收购的方式，购买股票或资产以实现对一家企业的控制，这是一种经济行为。无论哪种方式的合作，他们的初衷和方式都存在着相似的特点。

企业重组的对象往往有着不同的文化背景，尤其是分处两地的企业。在文化建设工作开始之前，我们还需要找到一个能够使全新的文化和原有的企业文化达成平衡的关键点，这就是企业文化整合所要发挥的作用。从哲学的角度来看，重组是外因、文化整合是内因，内因作用于外因。很多事实案例证明，只有科学有效地实施企业文化整合，才能体现重组的价值和优势。

企业进行文化塑造活动的主要原因之一便是文化负功能的存在，因而需要将规范化后的企业文化向企业员工传达，使员工融入新的文化氛围中。企业文化工作的最直接效果，可以帮助员工改变思想，从根本上改变过去的老价值观，以满足企业活动的需要。企业所倡导的价值观点和行为规范被员工认同和接受，那么员工从行为上就会配合，员工也会自觉纠正一些违背价值观念和行为。

三、文化整合

文化整合是各种文化协调化与整合化的状态和过程，是把文化博弈中的各种分散的、独立的、冲突的文化价值力量整合为一种具有总体性价值理想的力量，从而使人类的文化活动充溢着健康的人文精神关怀。文化整合不仅重在形式，其目的还是要在具体的文化形态上体现出企业文化的价值。“整合”只是过程，这其中要注意消除不同文化形态的差异，以实现其相融相和的目的，聚力于文化实践活动这一点上，发力重组双方企业文化的总体发展。大体上讲，文化整合的形式有三种：文化自觉整合、文化认同整合，以及文化创新整合。

文化自觉概念由费孝通先生提出。在讨论中华文化面临的挑战时，他说：人贵有自知之明，一个文化也不能没有实事求是的自觉意识。文化自觉说白了就是在自知之明的基础上使人主动参与到一个特定的文化氛围中，要让大家知晓其来历、产生过程、自身特色和发展趋势。

文化认同是对于各类文化的倾向性共识和认可。这种共识与认可是人类对自然认知的升华，并形成支配人类行为的思维准则与价值取向。

经过文化整合之后，从原有文化之中又衍生出了很多新元素，内容是新的、形式是新的、特征也是新的。可以肯定的是，这个过程就是不断创新的过程。

四、重组过程中的文化整合体现

企业管理模式和管理理念为企业员工价值观和思维方式转变具有积极的指导意义。企业的重组是一个大的调整，大量的企业组织都要因此而发生变化，这种变化也必然对员工的固有思维方式和价值观形成强有力的冲击，而这种冲击所带来的影响又会反作用于员工，并使其接受。员工在对重组工作不甚了解的情况下，很容易使人员产生很多的不确定性思考，这是不同企业文化之間碰撞的必然结果。这种碰撞有利有弊，有利的是双方企业文化中的优秀元素可以互相借鉴，通过融合等方式加以强化；有弊的是，双方企业的各自弊端可能会在整合过程中充分暴露，在处理的过程中一定要小心谨慎，切忌急于求成。因此，确保重组成功的关键工作之一就是做好企业文化的整合工作。

在这一过程中，我们需要有针对性地面向不同的人群，在不同的时间，向他们提供不一样的东西。比如说针对不同年龄段的人，我们就要采取不同的方式对其进行管理，而说话的方式尤为重要。90后们说话往往不绕圈子，你给他们讲一些枯燥无味的大道理，他们不仅会厌烦，甚至还有可能产生反作用。

说到整合，就离不开创新。这里的创新就是要更好地继承与发扬，而不是说之前的文化精髓就一概抛之。对原企业文化中精髓的部分，我们还是要用辩证的方法、科学的手段予以吸收或转化。创新也不是图新鲜，搞轰动效应。企业文化的创新一定要有实质内容，实事求是，既要解决好眼前的问题，又要保证企业的可持续发展。

企业价值观和企业的经营方式，是重组过程中尤其需要关注的两个层面。企业价值观是思想意识层面的，决定企业能否走向成功的基本信念和观念。企业经营方式是制度方面的，是企业处理各种利益关系的准则。

制度的完善，是重组环节尤为重要的一环。我们都知道，制度有约束性，制度的制定就是要明确经营的方向、规范并强制员工的行为。其中，管理制度是企业制度的核心问题，重组后企业的核心问题仍是基于制度。

重组完成后，双方公司往往会在企业制度层面要求高度的统一，这种统一还是要以制度的先进性为基准的，并不是一定要求下级单位服从上级单位的安排。只有适合企业发展的制度，才应被继承和保留。同时，还应注意先进性制度的推行时间，避免仓促，而导致员工的逆反心理。这些都是重组过程中企业文化建设工作应考虑到的问题。