温州民营企业培训与开发的问题及对策研究

柳畅畅

摘要：近三十年，我国民营企业出现了蓬勃发展的局面，沿海城市温州的企业发展尤其迅速，但这些看似发展很顺利的温籍企业目前在人力资源管理方面，尤其是企业人力资源的培训和开发方面都遇到了许多问题和挑战。基于此，文章首先分析了温州民营企业在人力资源培训与开发中存在的主要问题，包含培训不受重视、培训缺乏系统性、缺乏课程体系建设、培训讲师队伍不稳定等问题，然后基于温州民营企业当前的发展现状和资源条件提出了打造企业内部“培训学院”的对策，并从组织层、资源层、运作层三个层面出发设计了具有实践性的方法，为民营企业解决培训与开发中的问题提供参考。

关键词：温州；民营企业；培训与开发

一、引言

在中国特色社会主义新时代。随着“以人为本”“人才是第一竞争力”观念的普及，人力资源的培训与开发已成为政府、事业单位、民营企业等组织进行人力资源管理工作的重点。近三十年，我国民营企业出现了蓬勃发展的局面，沿海城市温州的企业发展尤其迅速，但这些看似发展很顺利的温籍企业目前在人力资源培训与开发方面都普遍存在一些问题。面对机遇与挑战并存的新时代，如何有效地进行人力资源培训与开发。挖掘员工的潜力，使人才成为企业的核心竞争力保证企业的可持续发展，是温州民营企业必须深入思考的问题。

从引进国外“人事管理”“人力资源”等先进理念，到与本土化相结合达成“以人为本”“人才资源是第一资源”的共识，人力资源管理在中国经历了从计划经济体制下的劳动人事管理向现代人力资源管理的转变。现代人力资源管理要求在企业发展战略指导下，运用现代管理方法对人力资源进行有效开发、合理利用和科学管理，因而对企业员工的培训与开发成为了人力资源管理工作的重中之重。人力资源的培训与开发具体是指企业通过引导员工进行自我学习和企业指导两个方面对员工的综合能力进行提升的过程，在具体的实施过程中，应根据员工的不同特质进行相匹配的培训活动实施和开发，最终以达到企业利益最大化为目的的多项实施活动和方案。然而，温州民营企业目前在人力资源培训与开发方面投入小、效益低，与国有企业相比处于落后水平，远未达到提高企业整体绩效和促进员工自我发展的双赢局面。急需进一步改善。

二、温州民营企业员工培训与开发存在的主要问题及原因

由于大多数温州民营企业都是由家族式企业发展而来，其在人力资源培训与开发上存在的问题较为普遍，本节主要通过分析学者们的研究成果和实地调查温州民营企业中15家代表性企业。最终得出温州民营企业在人力资源培训与开发上主要存在以下三方面的问题：

（一）培训投入少，培训与开发不受重视

目前发达国家在企业培训方面的投入占企业总利润的7%左右，在我国则不到1%，财力投放非常小。调查的15家温州民营企业中，所有企业的員工培训投入均低于企业总利润1%，其中有2家企业缺乏固定的培训经费，很少进行培训活动，员工离职率高。温州民营企业培训投入少的主要原因是对于人力资源培训与开发存在较大的认识偏差，优先追求短期效益，忽视了培训与开发的重要性和经济性。由于许多培训项目，诸如对管理人员和员工观念、态度、心理的培训，需要较长时间后才能反映到员工工作绩效和企业经济效益上，这容易让企业管理者产生培训投资是不经济行为的观念偏差。这种观念偏差导致多数企业倾向于将有限的资金投入到生产、设备和研发中去，并非投入到人力资源培养与开发中，对企业内部人才的开发、利用程度远远不够，更没有制定出适合企业员工的人力资源培养计划。当企业在快速发展过程中面临管理型和技术型人才短缺问题时，只能高成本外聘这类稀缺人才，长此以往，企业将面临内部人才流失或外部人才招聘成本过高，以及外聘人才不能很好地适应企业文化和满足企业需求的局面。企业不能真正地做到人才的自给自足。

（二）培训缺乏系统性

培训是一个系统性的过程，首先要对培训需求进行分析，然后结合企业的生产经营战略制订培训计划和方案。在培训之后要及时对培训效果进行评估和反馈。调查的温州民营企业中有7家企业没有形成系统完整的符合公司发展战略的培训体系，培训缺乏系统性，具体表现为：在培训实施之前，缺乏有效的培训需求调查，培训课程大部分都是由领导或管理层直接决定。很少考虑员工的需求和自我发展。结果导致员工处于被动接受状态，缺乏参加培训的积极性与主动性，甚至出现了部分员工对于排斥培训的现象；在培训结束之后，企业对于培训效果的评估不理想，导致培训流于形式，无法达到预期的培训效果。这一方面是由于培训效果难以量化，对员工在培训之后知识、技能和工作态度的变化难以实施有效的临控和评估，另一方面是由于企业没有加强培训后的考核工作，多数培训未在结束后进行理论或实操考核，更很少将培训结果与员工的薪酬、晋升、职业生涯发展等结合在一起，使培训成为短期行为。

（三）缺乏课程体系建设，培训讲师队伍不稳定

调查发现大多数温州民营企业尚未形成系统完善的培训课程体系，缺乏可供企业内部选择的固定的精品课程：一方面培训内容经常由企业领导或管理层临时决定，课程缺乏稳定性和逻辑性，导致培训效果不显著；另一方面企业培训过分侧重于公司制度和生产技术方面，忽视了员工的知识、文化、态度和心理方面，造成公司普通员工知识结构不完整和知识层次不高的现象。同时，企业缺乏优秀稳定的培训讲师队伍，企业内部培训师大多由部门主管直接担任。培训效果会因其授课技能不足大打折扣。外部培训师通过花费大量成本去选择具有知名度的讲师。但在选择时缺乏一套科学的评价体系，造成教学水平和教学质量具有很大的不确定性。

三、温州民营企业人力资源培训与开发的对策

针对上述温州民营企业在人力资源培训与开发上遇到的主要问题，文章认为解决问题的根本途径是建设适合企业发展需要的系统规范的培训体系，即打造企业内部的“培训学院”，具体构想如下：

（一）培训学院组织层建设

由于温州民营企业长期以来对培训与开发工作的忽视，造成了企业人员对培训工作的怠慢和不懈。企业的当务之急是从“培训学院”组织层建设开始。贯彻企业全员培训的意识。全员培训理念强调的是，高层领导需要对培训体系给予充分的重视和理解，中层和基层领导需要学会灵活运用培训来帮助管理工作，员工需要将培训作为自身需求，积极参加，提高绩效和发展自我。

培训学院在组织层建设上首先需要成立一个培训部，主要负责培训学院管理指导，教学规划及教学计划的审批工作。培训部下面有七个职能部门，分别是培训规划科、财务科、信息科、课程开发科、教学管理科、项目管理科和评估中心，各职能部门分工明确，负责培训学院日常性职能管理。其中。培训规划科的主要职能是对公司培训工作进行合理规划，制定详细计划，包括年度培训计划和预算；财务科的主要职能是对培训工作进行财务管理。包括培训预算经费控制和培训资金管理：信息科的主要职能是对培训工作提供信息系统服务支持，包括软硬件供应商选择、E-learning等软件实施与服务；课程开发科的主要职能是进行培训课程开发，包括课程体系的制定、重要课程的开发与管理、培训案例的收集与整理等；教学管理科主要职能是培养优秀培训讲师队伍，包括内部讲师的认证培训、外部讲师资源管理和讲师激励管理；项目管理科的主要职能是管理包括高层行动学习、内部咨询项目、外部合作项目等在内的各培训项目；评估中心的主要职能是设计恰当的人员测评方法和培训效果考核评估方法。并组织实施。组织层建设是打造企业内部“培训学院”的基础，能够在培训流程运作、课程开发、讲师队伍建设等方面进行专业化管理，推动正确培训观念和全员培训意识的形成，使企业做到人才的自给自足。

（二）培训学院资源层建设

资源层面建设的主要工作是培养企业优质培训师队伍和设计培训课程体系。

1，培训师队伍

为了提升企业员工的整体素质，提高业务培训的及时性与有效性，促进企业内部培训与开发工作的规范化与系统化，企业需要培养一支相对稳定的、门类齐全、专业技能性强、数量充足的培训师队伍。企业所有正式员工均可作为内部培训师的选拔对象，企业各级领导、管理者及业务骨干是内部培训师的主要来源，同时从企业外部挑选部分高级讲师加入培训师队伍，为企业注入新鲜元素。

温州民营企业可以培养基础讲师、优秀讲师和卓越讲师三个级别的讲师队伍。基础讲师是指在公司从事一定工作，熟悉公司和部门业务，能较流畅地使用普通话授课，能较熟练地使用常用办公软件和设施设备，经人力资源部认证担任1-2门基础性和通用性课程授课的职员：优秀讲师是指在公司工作业绩优秀的，具有优秀的语言表达能力及沟通能力和一定授课技巧的，经人力资源部认证能担任2—3门岗位核心能力塑造与提升课程的职员；卓越讲师是指具有出色的语言表达能力及沟通能力和高超授课技巧，富有感染力，具有分析教案、组织培训和开发课程的能力，经人力资源部认证担任公司核心课程授课的讲师，卓越讲师的培养对象一般是公司内部优秀讲师、中高层管理人员和技术拔尖人才。对于企业内部讲师，公司应当以多种形式进行激励，例如：课酬激励、课程开发奖金、认证激励（与年终考核挂钩）、特殊激励（出国考察、双向交流）等。对于企业外部讲师，公司可以特聘国内著名企业的优秀管理者、高等院校老师、专业管理咨询机构人才、技术精英等，与其签订协议。作为长期为公司服务和授课的外部师资力量。

2，培训课程体系

培训课程体系可以从公司岗位族划分人手。构建以通用能力为基础，专业能力为支撑，管理能力为核心的能力库，并进行分类课程层级设计，最终搭建符合内部员工个人能力提升和组织能力提升的课程体系。课程体系开发思路如下表所示：

根据对主要岗位业务流程的梳理提炼出专业能力素质指标，通过对岗位职责分析提炼出管理能力素质指标。在课程内容设计上根据能力库中对专业能力和管理能力的提炼，分别设置专业类、管理类以及通用类课程。同时根据能力分级情况，设置不同等级的课程，充分实现能力和课程相对应。培训课程级别划分为PA、PB、PC、MA、MB、MC与D七种类别。P类课程是专业类课程，M类课程是管理类课程。A级是“优秀到卓越”課程，旨在帮助员工夯实能力基础，形成系统的问题分析解决框架，学习形式以外派学习、行动学习为主；B级是“岗位核心能力塑造与提升”课程，旨在帮助员工运用基本能力。解决复杂问题的实践，学习形式以课堂直教、内部经验研讨、对外交流（论坛、研讨会等）、外部专业知识培训班为主；C级是“业务基础能力塑造”课程。旨在帮助员工掌握完成岗位工作所需的基本能力，学习形式以课堂授课为主；D级是通用类课程，旨在帮助员工掌握普及类、通用类知识，内容主要包括企业文化、行业知识、工作方法、积极心态、沟通技巧等，采用以课堂直教、考试检核为主的方式确定学习成果。

在对课程进行分类分级之后，就可以构建系统完整的课程体系。如下表所示，专业类课程根据岗位族不同进行设置，管理类课程可共用，结合D类通用课程，共同构成培训学院的课程体系。课程体系的设计还应该同员工的职业生涯有机结合，为所有员工指明发展方向，让员工可以找到从一名最低层新员工开始直至成为公司最高领导人的学习发展路径。培训课程体系同时拥有专业类学习路径和管理类学习路径，这样的职业双通道设计符合当前的需求，给技术人员和管理人员都提供了良好的上升空间。

（三）培训学院运作层建设

运作层建设的主要工作是确定培训需求、培训计划与预算、培训组织与实施、培训考核与评估。针对温州民营企业缺乏有效的培训需求调查和培训效果评估的现状，笔者主要提出两方面的对策和建议。

1，培训需求获取

培训需求的获取应当考虑组织、岗位、直接上级和个人四个层面，而在实际操作中企业经常忽视了直接上级和员工个人层面，导致培训针对性不强，无法满足员工个人发展需求。从组织层面来看，培训需求主要从企业的发展战略获取。培训部门需要根据企业发展战略、中期和短期发展目标，分析企业目前人力资源状况与目标的差距，从而确定培训需求；从岗位层面来看，培训需求主要从岗位胜任能力素质要求与绩效评估分析获取。从岗位职责出发，梳理和描述不同岗位族的胜任能力素质要求并结合绩效评估情况。分析理想与现实的差距，确定针对不同层级员工的培训需求：从直接上级层面来看，主要通过访谈式调研员工的直接上级来获取培训需求。由于员工的直接上级与其相处的时间长。对其工作中的不足和问题最为了解，可以询问直接上级其下属在工作中经常出现的问题，结合这些问题来确定培训需求；从个人层面来看，主要从员工职业生涯发展规划获取培训需求。方法是采用问卷调研的形式调查员工自身职业生涯规划目标和需求，为其统筹安排培训课程，帮助员工实现个人发展。

2，培训考核与评估

培训评估不仅能够为岗位资格认证提供依据，为管理者决策提供所需信息，而且实现了对培训效果正确合理的判断，并以此发现新的培训需求和培训存在的不足。但是培训效果难以准确衡量的问题，让很多企业感到非常困扰。笔者建议企业可以根据课程属性的差异采取不同的评估方式，并且从多个层面对培训效果进行评估，以获得更加准确的结果。对于通用类、基础类课程，可以结合培训讲师对员工的评价和培训后员工撰写的自我报告进行评估：对于管理能力类或转变态度类课程，如战略发展、团队合作等，在培训结束三个月后通过直线领导评价和自我报告进行评估；对于专业知识类课程，如财务会计、公司章程等，可以由人力资源部在培训后组织闭卷考试形式进行考核，检查员工通过培训是否掌握了相关知识与技能；对于专业技能类课程，如销售技巧、生产技术等。可以在培训后通过行为改善计划进行追踪和评估。年度培训结束后，每位员工需要根据个人业绩考核结果和过程评估结果，撰写个人培训提升报告。企业可以通过比较去年与今年公司的骨干员工流失率、人均产值增长率、成本节约、客户满意度等指标来评估培训的价值。此外，培训部门在每次培训后应及时向培训对象发放调查问卷，全面了解员工对本次培训的满意度、问题、想法和建议等，并及时对员工反馈的信息进行汇总和分析，对培训工作进行有效调整。

四、结语

21世纪的今天，人才显得越来越重要，人力资源的培训与开发已成为组织制定整体战略时必须考虑的因素。对于不断追求多元化和国际化发展的温州民营企业来说，如何有效地对企业员工进行培训，让员工发挥最大效用，实现企业与员工的共同发展，是管理者必须深入思考的问题。面对温州民营企业在培训与开发方面存在的主要问题，如培训不受重视、培训缺乏系统性、培训讲师队伍不稳定等，笔者提出构建企业内部“培训学院”的建议，并从组织层、资源层、运作层三个层面详细阐述“培训学院”的构建方法，为温州民营企业提供人力资源培训与开发方面的对策，促进企业与员工的共同发展。