公立医院第三产业实践探讨

刘珺珺，蒋文伟

（南京大学医学院附属南京鼓楼医院财务处，江苏 南京 210008）

公立医院具有公益性，要求医院不能过于强调创收的倾向，而是为人民群众提供医疗服务平台。为解决“看病难，看病贵”的问题，多年来，我国医疗体制改革一直在“市场化”和“政府主导”的两条道路上反复摇摆。医疗卫生事业是社会公益事业，在社会主义市场经济中，医疗卫生行业也应扩大“市场”的作用。公立医院的公益性和资本的逐利性两者之间的矛盾使得公立医院融资及三产发展进程陷入进退两难困境［1］。公立医院在三产发展过程中，不能自身利益膨胀、营利动机过强而忽视了其理应承担的社会责任［2］。公立医院在市场经济中有着其独特和不可取代的作用，政府在医疗服务管理行为中也有着重要的影响力。与企业相比，公立医院具有多重角色，但医院的长效发展与百年企业的发展十分相似。医院除了承担医疗、预防、保健和公共卫生管理等各项医疗服务外，也需承担治病救人、救死扶伤等人道主义社会责任。如何确保医院可持续健康发展和加快现代化医院的建设，已成为公立医院管理的首要问题。

随着政策的变化及市场经济的发展，公立医院第三产业的发展步履艰难。上世纪80年代后期，许多医院曾一窝蜂地大办三产，新建投资了旅馆业、餐饮业、服装业、商店及服务公司等。但是，由于医院忽视了自身的服务对象，偏离自身的卫生资源优势，目标不明确导致医院盲目参与市场竞争，进入不熟悉的行业，涉足毫无优势的领域，既无决策力，更无竞争力，最终结局只能是被市场经济所淘汰［3］。事实上，医院第三产业的发展市场一直存在，对医院而言市场潜力也是大有可为的。随着社会主义计划经济向市场经济转变的深化，医院应明确，充分利用自身优势，主动参与市场竞争，通过服务主体明确、服务项目及内容特色鲜明的三产拓展，适度拓宽医院的医疗市场，以确保医院在激烈的市场竞争中立于不败之地。

公立医院适度发展第三产业是医院可持续性发展的重要保障。第三产业的发展不但可以增加医院财源，减轻政府的财政负担，缓解医院资金不足现状，而且可以增加医院职工的个人收入，在一定程度上弥补公立医院待遇偏低。其次，通过第三产业的发展，可以不断扩大医院的社会影响力，为医疗卫生行业提供更多的服务，承担更多的社会责任［3］。通过第三产业的发展，医院可逐步融入市场经济运行体制，营造市场竞争意识，开拓医院管理视野，引入更多社会资源支持、合作等以保障医院的可持续发展，同时可最大程度地为医院职工及家属谋福利，一定程度地解决社会就业，承担更多的社会责任。

1 存在问题

在公立医院第三产业发展初期，大多数医院都成立了第三产业公司，目的仅在于单位投资注册，并没有太多新增业务开展，更多的是原来的预算外资金来源渠道，而人员、业务范围，办公地点都没有变化，其实就是一套人马，两块牌子。这些新成立的部门或者公司基本上是由原来的单位人员分管，根本谈不上经商经验，谈不上大发展，更谈不上与市场衔接。经过几年磨合，今天不少医院通过提升自身医疗服务质量，拓宽特色鲜明的服务领域，加大三产的发展力度，获得了很好的社会与经济效益。但是也有不少医院对三产创建的认识不足，或过多顾虑政策风险、或是受自身条件和环境的制约，公立医院三产的发展缓慢。

1.1 官本位及市场意识不到位

对兴办三产动力不够及认识不足，在许多人的意识当中，认为医院属于福利型单位，医院的发展理所当然应当依靠政府的财政投入，一等、二靠、三要的思想严重，对三产的发展不求有功，但求无过。其实，发展第三产业并不是简单地为了公立医院的盈利，通过三产的发展，可以促使公立医院不断创建新的医疗服务项目，逐步提高医疗服务质量，这样也能更好地为人民群众提供服务。兴办三产经济效益不是唯一追求目标，三产带来的经济效益最终目标仍是为社会提供更优质、长久的服务，更好地承担更多的社会责任。

1.2 产业发展目标不明确

有些医院发展第三产业脱离实际情况，盲目追求高而快，大肆发展与医院主业及医院服务毫无关联的业务，往往导致效益不佳，浪费严重。医院第三产业管理机构及人员的不确定性，就使得第三产业的人员没有长远的发展规划，更多的是追求短期效益，这必然导致产业发展没有后劲，被市场淘汰成为必然。

1.3 自主权难以落实，责权利不明确

公立医院许多单位形式上都完成了工商注册，具备了法人资格，似乎符合各种规范及政策要求。但是，绝大多数的法人代表或者经理真正的自主权并不适合市场竞争的要求。事实上，公立医院第三产业的管理者往往无权独立决定许多事情，如各种人事关系仍需隶属于医院的管理序列，这必然导致医院第三产业管理主体产权不清，责权利难以明确。

1.4 人才欠缺

人员分流是许多公立医院创建三产的出发点，从头到尾就没有长远发展规划，第三产业往往成为医院“难民”收容所。大多数人认为，分流去搞三产就是不务正业、就是官路不通、就是不光彩的事情。再者，由于三产人员与医院人员实行双重待遇标准，一定会造成聘用人员没有归属感，难以全身心地投入到事业中来，这样就难以形成骨干队伍及人才梯队，三产的发展就更无从谈起。

2 实践与体会

公立医院三产的发展应秉持“主业突出，以副补主，多业并举”的基本原则，应基于医院实际及自身特色和优势，合理地利用自身资源，在坚持主业的基础上不断开发特色医疗服务项目，并将其转化为生产力。从而，在不断提高医院医疗产业整体水平的同时，医院既可获取一定的收益，也可促进医院人事制度和后勤管理体制的改革，在补偿医院事业经费不足的同时，更好地承担对社会、对患者、对医院及医护员工的多重职责。我院三产的发展也是在逐步拓展之中，三产的发展目标及推进规划、管理规范及人才引进等诸多方面也是一个逐步进化的过程。

2.1 综合规划、稳步推进、规范管理

公立医院三产发展受制于多重因素制约，过快过高规划不现实。据此，我院三产规划遵循综合规划、稳步推进、规范管理的原则，于2012年成立了医院管理有限公司，重点从会议及展览服务、健康信息咨询服务、知识产权代理服务、医疗技术咨询服务、医疗器械/办公/卫生耗材销售、餐饮/停车管理等方面展开。医院领导始终关注着公司的发展，在政策、人员、信息等方面提供多方支持。多年来，公司由一名总会计师分管，实践证明，院领导的支持，是办好三产和企业的关键。为了加快公司产业的发展速度，理顺管理程序，公司制定了各项规章制度，采取统一及自主相兼顾的管理模式，即法人统一，改变原医院负责人任企业法人的做法，明确公司经理为产业的法人，形成各部门向企业法人负责，企业法人向医院负责的工作程序。公司经理在产业的财务管理中，服从公司财务部的领导，医院财务具有审核及监督权力，使产业公司的资金运作规范化、程序化、公开化。基于综合规划、稳步推进的原则，我院三产发展采取公司管理与医院管理并举模式。目前，医院已将会议及展览服务、健康信息咨询、知识产权代理服务、医疗技术咨询服务、医疗器械/办公/卫生耗材销售及停车场管理等转入公司，完全按照市场化机制运作，而涉及面比较广的餐饮服务仍旧纳入医院管理，今后在政策允许及医院发展适当时期也可划归公司管理。

2.2 目标明确，有针对性开展优势项目服务

公立医院服务作为民生资源，在满足人们的健康基本需求的基础上，整合医院资源以满足人民群众就医过程中对吃、住、行、游、购、娱等诸多方面的需求，营造及培育消费链，进而促进医院三产发展。医院三产发展与一般企业不同，应充分发挥自身优势，拓展技术合作和输出，形成医疗服务的“特色产品”，一方面满足不同层次病人的就医需求，缓解就医难、住院难等问题，另一方面可提高医院的知名度，增加医院的经济收入。同时，利用医院优质教学资源优势，成立医学人才培养基地，通过行业宣传，增加生源［4］，同时提升医院在行业的影响力。对公立医院而言，病人是服务的主体，服务意识是医院三产发展的动力。促进医院第三产业发展，客流是关键［5］。我院是南京地区较大的综合性医院，也是疑难危重病例集中地，每天人流量是医院三产发展的基石。

医院属于高科技、高素质、劳动密集型行业，拥有大量的医疗专业技术人才和经营管理人才。卫生行业的许多服务性工作，需要相互协作，取长补短，才能发挥医院现有的资源优势，发展壮大医院的集体经济，以达补偿卫生事业经费不足，更好为社会经济和人民健康服务的目的。为此，医院将部分离退休专家组织起来，开设专家门诊，开展医院短缺的特色科室，为老专家提供继续发挥专业特长、服务社会的平台，既满足了患者求医需求，又可以收到良好的经济效益。我院近几年开展了多项服务项目，在解决病患及家属就医难点问题的同时，也为医院带来了可观的经济效益（见图1）。

图1 近三年服务项目及收入变化情况（单位：元）

2.3 盘活资产，通过物业出租建立服务保障经营项目

面对住院病人及家属面临的住院难、吃饭难、停车难、陪护难等问题，我院通过引入社会资源开设小型百货超市、引入连锁餐饮公司解决吃饭难的问题，为病人及家属提供必需的生活用品及解决日常生活困难，三产提供的有偿服务既给病人及家属带来了便利，同时也可增加医院的收入。

医院是个大市场，除去本院职工及家属外，还有门诊、住院病人及陪员和探视者，实际存在着一个较大的消费群体。中心以市场需求为导向，开办各种服务项目，满足不同层次消费者需求。在此基础上，还通过物业出租开设了咖啡/饮料店、药店、卫生保健用品店、银行等一条龙的配套服务项目，以满足就医以外各类人群的消费需求。图2为我院近三年主要资产盘活产生的收入变化情况。

图2 医院主要资产盘活产生的收入变化（单位：元）

2.4 积极探索医院后勤服务管理模式

传统的医院后勤体制是以封闭式、供给制、福利性为主要特征。目前我院后勤服务管理行政上仍属于医院管理范畴，但管理模式在逐步往公司管理模式转化，条件成熟时，后勤服务管理可以完全纳入三产公司管理。我院遵循管理与服务分开的原则，成立医院后勤部，仍隶属于医院管理。在医院整体管理要求下，医院后勤部行使后勤服务的计划、组织及协调等功能［6］。医院后勤部的设立既可使后勤服务成为医院人事改革转岗分流人员的“蓄水池”，通过探索行政后勤部门绩效考核与分配的方式，以调动行政后勤人员工作积极性，提高职能科室效能与执行力［7］，达到提升后勤服务水平的同时，也可为医院创造更大的经济价值。

3 总结

公立医院正在由单一的医疗服务向以医为主、多业并举的多种经营机制转化过程中，积极探讨三产发展模式及实践是深化我国医疗卫生改革、建立符合国情的医疗卫生运行机制的有益尝试。医院三产发展渠道和经营模式可以是多种多样，只要医院不是随波逐流，而是根据医院自身特点稳步推进三产的规划和发展，就一定能加快公立医院三产的良性发展，为医院自身发展获取更多的外部资源同时，也可为人民群众提供更多更好的医疗服务。