企业绩效管理问题与对策研究

文/郭慧

一、 引言

从20世纪90年度初期开始，随着企业流程再造和全面质量管理的管理理念传入中国，中国企业越来越重视公司的绩效管理，绩效评估的观念和制度由原来偏重经营目标的达成，慢慢扩大为整体经营成效的提升和构建核心竞争力上。一些大型跨国企业如华为、阿里巴巴等已经非常精通于以良好的绩效管理手段不断提升员工工作能力、持续改善员工的绩效以实现企业的战略性目标。但是，对于一些国有企业和中小型企业而言，还存在对于绩效管理认识不足、绩效评估效能不够、培训开发跟不上企业发展需要等问题，需进一步加强研究与探索，找到适合自身企业发展规律的绩效管理措施与方式方法。

二、绩效管理存在问题

（一）对绩效管理认识不足

绩效管理是为了确保员工的绩效完全符合公司的经营目标，管理者设定员工工作目标与内容、提升员工工作能力以及评价和奖励员工工作成果的过程。是将目标设定、绩效评估与培训开发整合为一体的独立体系。很多企业管理者对绩效管理认识不足，认为绩效管理就是绩效考核，忽略了目标设定、绩效评估成果应用和培训开发方面的工作，员工看不到绩效评估对于自身工作能力提升的促进作用，对企业绩效管理存在不满情绪。

（二）绩效评估效能不够

绩效评估是按照员工所在岗位的绩效标准对其近段时间或者过去一个时间段工作表现的评估。绩效评估过程中，往往因为考核评定标准模糊、评价者包括公司领导、主管领导、一线主管在考核评估过程中的个人主观因素太强，以及部门主管打分松紧度不同等原因，造成评价不公，出现绩效评估结果偏差严重或者绩效分配趋于平均化的现象，久而久之，员工对绩效评估失去信心。

1.考评标准不清晰

绩效评估过程中，很多企业考评标准设定的评价要素及其好坏程度的解释是开发式的，比如“工作质量”、“工作效率”、“创新能力”等，不同的评价者理解和认知不同。又如，不同的上级可能会对“优秀”、“良好”、“一般”等绩效标准很可能做出非常不同的解释。

2.绩效评价者主观因素偏差

绩效评估过程中，评价者个人偏见、晕轮效应、居中趋势和松紧倾向都会影响被评价者的评价等级，而且经常会使评价与实际表现差距很大。例如，评价者对于一位不太友好的员工会在与他人相处能力等评价要素给予较差评价。一些主管领导喜欢趋中评价，容易将评价放在良好与称职等级，给予优秀的评价和不合格的评价较少。部分领导考虑到员工的负面情绪，喜欢给高分，没有实事求是地进行评估等等。

3.绩效评估偏差导致绩效分配不公

在有多个业务部门的公司，由于部门领导对开发性评估标准的理解不同或者是对于员工绩效评价的松紧程度不一样，不同的部门使用同一个绩效评估标准对员工进行评分，最后得出的分数差距比较大，在公司执行统一的绩效分配体系的情况下，会出现员工的绩效分配不公平的现象。

4.绩效反馈与结果应用不足

很多企业做绩效考核每月打完分数发完工资后就结束工作了，没有注重绩效结果的反馈和将结果分析运用到进一步促进员工的绩效改善和员工工作能力的提升上面。

（三）培训开发跟不上企业发展需求

培训的随意性大。很多企业的培训没有纳入绩效管理过程中，没有根据企业战略性目标和员工的现状分析培训需求，制定培训计划组织相关培训，而是想到什么培训什么。培训没有与绩效评估相结合。没有充分利用绩效评估结果促进员工能力的提升和绩效改善。培训没有系统性。针对不同层级的员工，没有制定系统的培训计划。比如，管理中层，既是上级决策的执行者也是一线员工的管理者，是企业战略执行和经营目标实现的重要成员，企业一般较重视中层人员业务专业知识与能力的提升，忽略中层人员目标管理、绩效管理、团队建设等知识的补充。很多企业欠缺对员工职业生涯管理，开通了晋升渠道，但是没有起到引导员工制定与企业发展相适应的职业发展规划的作用，员工的发展没有很好地与企业发展同步，无法满足企业快速发展的需求。

三、绩效管理改进措施

（一）加强对绩效管理的认知

针对绩效管理认识不足的问题，我们可以通过自主学习或者专题培训加强领导干部与职工对绩效管理的认知来加以改善。绩效管理是一个持续改善企业绩效的管理行为，是企业通过对员工的目标设定、绩效评估和培训开发，不断提升员工完成绩效的能力，从而提升企业整体效能，实现企业短期经营目标和战略性目标的管理措施。绩效管理包括目标设定、绩效评估和培训开发三个环节。如下图模型。

1.目标设定

目标设定即设定员工所在岗位的绩效标准。设定工作目标时，要充分考虑员工的目标对企业战略目标实现的意义，根据SMRT原则，确保工作目标具体、可量化、具有一定的挑战性和可实现性，保持与企业目标的紧密度。例如，依据企业月度经营目标和员工的工作能力，分解设定员工目标“月度实现销售收入5万元”，这个绩效评估标准从企业总体目标分解而来与企业总体目标紧密相关，依据员工的能力而定具有可实现性，“月度5万元”，目标具体、量化。设定目标后，要定期跟员工沟通交流，确保员工的工作能力和绩效不断提高，并且保证员工能够得到充分的培训和开发。

表1 综合部月度考核表

2.绩效评估

绩效评估是按照目标设定阶段制定出的绩效标准对员工一段时间内的工作表现进行评估的过程，主要分为制定绩效工作标准，评估、反馈和结果应用四个环节。绩效评估是整个绩效管理程序的一个因素，是对员工完成绩效标准情况的跟进、监控与反馈，在进行绩效评估的过程中，我们要围绕绩效管理规划和引导员工绩效以促进公司业绩提高的重心，加强对员工绩效改善的引导。

3.培训开发

培训开发是根据绩效评估的结果，通过制定员工改进计划、培训、奖罚、开发员工的职业生涯规划等措施提升员工绩效，促进公司整体业绩增长的过程，是绩效评估的一个逻辑延伸，也是绩效管理的最后一个环节。

实际工作中，通过加强对绩效管理的认知，企业绩效管理可以更好从上而下一以贯之，员工对于绩效管理的认同度大大加深，对改善绩效的主动性与积极性都有不同程度的提高。

（二）选择合适的绩效评估方法

为了解决绩效标准模糊、评价者主观因素等绩效评估效能不足的问题，我们可以通过选择合适的绩效评估办法，针对各个岗位设定合理的绩效标准，增加评估的维度等方式加以改进。绩效评估方法有很多种，例如图尺评价法、目标管理法、关键事件法、配对比较法、交替排序法等等，实际工作中，大多数公司使用的是结合上述几种方法的综合评估法，根据员工的工作性质进行分类，全面的对被评价者的工作表现进行评估。

1.职能部门员工考核

职能部门是管理服务部门，其职能是为企业经营提供资金、物品、人事等服务支持，服务的效果、效率等工作标准有些比较

难以量化，因此采用定性指标为主量化指标为辅的评估标准，围绕其服务效能进行评估。对于定性评估标准的表述要尽可能具体、准确，避免评价者的理解偏差。一般情况下，对于办公室、综合部、财务部等职能部门的评估，使用图尺评价法与关键事件

法结合在一起的综合评定法，设定3到5个KPI，结合其他工作情况进行评估。对于职能部门员工的考核，围绕部门职责完成情况为主，个人工作表现为辅进行考核。月度评估，主要考核部门绩效和本人工作效能、行为规范。年度评估为确保每个员工的绩效对公司绩效和部门绩效的意义，员工的绩效与公司业绩、部门业绩挂钩，评定指标由公司业绩指标完成情况、部门工作完成情况、本人工作表现、民主评议四大方面构成。实施360度全面考核。实例详见表1《综合部月度考核表》、表2《财务部月度考核表》、表3《职能部门员工月度考核表》、表4《职能部门员工年度考核表》。

表2 财务部月度考核表

表3 职能部门员工月度考核表

表4 职能部门员工年度考核表

表5 业务部月度考核表

表6 业务部门员工月度考核表

表7 业务部门员工年度考核表

表1说明：根据企业经营需要，设定3到5个关键指标对综合部重点职能的效能进行考核，考核指标可以根据企业的运营管理重点和实际需求进行调整，以充分发挥部门作用促使企业总体目标的完成。

表2说明：根据企业经营需要，设定3到5个关键指标对财务部融资、资金管理、账务处理等重点职能的效能进行考核，考核指标可以根据企业的运营管理重点和实际需求进行调整，以充分发挥部门作用促使企业总体目标的完成。

表3说明：职能部门员工的绩效与部门绩效挂钩。主要指标为部门绩效和本人工作、行为表现。

表4说明：职能部门员工的年度绩效与公司整体业绩和部门绩效挂钩，相对于月度考核，增加民主评议项，增加全员评定项，实施360度全面评估。量化指标占比20%，定性指标占比80%。

2.业务部门员工考核。

业务部门是实现企业经营目标的关键部门，对于业务部门的员工，主要采用定量指标为主，定性指标辅助的绩效标准进行评估，评估围绕部门业绩完成情况和个人工作表现开展评估。月度评估，评估标准一般以业绩指标作为KPI，由业绩指标、工作表现和行为规范等指标构成。年度绩效考核，在月度考核指标的基础上增加民主评议，实施360度考核评估。对业务部门员工的绩效评估，常使用目标管理法结合关键事件法进行综合评定。实例详见表5《业务部月度考核表》、表6《业务部门员工月度考核表》、表7《业务部员工年度考核表》。

表5说明：业务部指标以业绩指标作为关键考核指标，量化指标占比80%。

表6说明：业务部门的绩效评估，以业绩量化指标为主，工作效能定性指标为辅进行考核。量化指标占比70%，定性指标占比30%。

表7说明：业务部门员工的年度绩效与部门绩效挂钩，以部门绩效和本人工作效能评定为主，相对于月度考核，增加民主评议项，增加全员评定项，实施360度全面评估。量化指标占比49%，定性指标占比51%。

员工的年度考核，在使用综合评估法考评出成绩后，可以采用强制分布法，将员工进行强制分级，然后针对分级再进行二次奖罚，达到奖优罚劣的效果。例如，优秀比例15%，称职比例75%，不合格比例10%。对优秀员工给予适当绩效奖励，对不合格员工进行回炉培训，在一定期限内经培训仍然不能达标的，视情况解除劳动合同。这种方法在各种企业经常使用，其特点是不够通人情，被评价者中每个人都能拿到优秀概率为零。每个人的绩效都与其他人有关。如果实行淘汰制，给员工传导的压力会很大。

实践工作中，绩效评估办法的选择会很大程度上影响绩效评估结果的公正、公平性，依据员工工作性质、工作内容的不同选择不同的绩效评估办法进行分类考核，能有效规避工作标准模糊、评价者主观因素偏差等问题，激励员工取得更好的绩效，促进公司整体管理效能的提高。

（三）及时反馈绩效结果

绩效评估完成后，通常需要有一个信息反馈给员工的环节。通过绩效面谈，将绩效评估结果反馈给员工，与员工讨论其各种表现和进步，工作上存在的问题与不足，必要时一起制定出改进计划，并监督计划完成，促进员工能力的不断提升与绩效的不断改善。

（四）加强培训开发

培训开发是绩效管理中提高员工工作能力与绩效的关键环节，为加强培训开发与企业需求的契合度，通过提升员工的绩效从而提升公司的整体业绩，我们需要注意以下几点。

1.加强入职引导

入职引导，是使员工了解绩效标准、工作内容、工作环境、公司背景的关键措施，在员工新入职到岗后实施。培训内容一般分为两部分，公司基本情况等基础共性内容由人事部培训完成。培训内容一般包括公司基本情况介绍、公司组织与运行、公司规章制度、员工福利、人事政策、日常事务、安全措施等。岗位工作情况一般由部门主管完成。培训内容包括部门情况、岗位职责、绩效标准、业务流程等。

2.加强在职培训

在职培训，是很多企业员工培训的主要方式。人事部门依据企业实际运营情况、发展规划和绩效评估反馈后员工制定的改进计划分析新老员工的培训需求，组织安排相应的在职培训。员工的培训方式有很多种，我们重点需要关注的是员工从培训中获益的能力和激励，否则，培训将流于形式。

3.加强员工开发

在员工开发方面，除了建立健全员工晋升通道和奖励机制外，需加强对员工职业生涯管理，引导员工将自身的职业规划与企业发展结合在一起，通过职工的技能开发改善员工绩效，促进公司绩效提高，实现企业发展与员工发展的双赢。

每一个员工的提升都是企业发展的动能，通过培训开发，员工的自我规划与企业发展更加契合，员工的工作能力和综合素质得到不断提升，公司也将得到源源不断的持续发展动力。