领导成员交换差异对员工创造力的跨层次作用研究

陈 超， 刘新梅，2

(1．西安交通大学 管理学院，陕西 西安 710049;2．过程控制与效率工程教育部重点实验室，陕西 西安 710049)

1 引言

由于资源和精力的有限，领导往往会与综合能力相对较高的成员形成一种超出履行合同义务的相对高质量的交换关系，而与其他下属保持低质量的交换关系［1］，继而在团队中形成了有“圈内”与“圈外”之分的领导成员交换差异［1，2］。领导成员交换差异这一正常且不可避免的现象，在有些团队中出现了成员之间沟通不畅、互不关心等问题［3］，致使员工创造力水平下降;而有些团队的成员间却仍然保持着频繁的交流与和谐共处［3］，产生了具有较高水平的员工创造力。那么，是何种情境、通过影响怎样的个体行为导致这种矛盾结果出现的呢?

近年来，虽然领导成员交换差异这一现象已引起越来越多学者的关注并取得了一定的进展，但仍有一些关键问题未被解决［4］。第一，研究主要集中在领导成员交换差异对团队层面产出的影响［5］，而关于领导成员交换差异对个体层面产出的影响研究仍比较匮乏［5］，倪渊和林健［5］也呼吁未来更多关注领导成员交换差异对个体产出影响的研究。第二，个体层面的研究结论并不一致。如Liden等［3］在假设中依次提出领导成员交换差异与个体绩效具有积极、消极两种关系，但却均未得到实证支持。Hooper和Martin［6］研究得出领导成员交换差异对员工工作满意以及幸福感均具有消极影响。Erdogan和Bauer［7］发现当分配公平氛围水平高时，领导成员交换差异与同事的帮助行为呈正相关。Haynie等［8］认为，团队氛围可能在关系差异化与成员行为的关系中起到重要作用，因此引入情境因素对于研究关系差异化显得很有必要。第三，目前关于领导成员交换差异与个体产出中介机制的研究，主要是从心理角度，如心理授权等出发［9］，缺乏从个体认知角度探讨领导成员交换差异与个体产出的关系。且由于中介机制的研究较少，导致对于两者的关系无法清晰了解［8］。因此，为了明晰二者作用机理，王震［10］指出领导成员交换差异与个体产出的中介变量值得进一步探究，本研究试图选择“换位思考”这一表现认知能力的个体层面的变量作为中介深入挖掘领导成员交换差异对个体创造力的作用机理。

基于此，本研究利用分类-加工理论，构建了领导成员交换差异、团队动机氛围、换位思考对员工创造力的作用机制模型，研究领导成员交换差异对员工创造力的“双刃剑”效应，并且发现团队动机氛围(绩效动机氛围、精熟动机氛围)作为二者关系的边界条件在其中扮演着关键的角色，以及换位思考中介了团队动机氛围在领导成员交换差异与员工创造力之间发挥的调节作用。该研究结论对于领导者营造合适的团队氛围，从而趋利避害、发挥领导成员交换差异对员工创造力的积极作用具有重要意义。

2 理论基础及模型构建

2．1 理论基础

领导成员交换差异(leader-member exchange differentiation，LMX差异)是指团队成员与同一个领导在领导成员交换关系质量方面存在差异［7］。LMX差异凸显团队层面多样性局面，通过探究它与个体认知及员工创造力之间的关系，从而有效拓展领导成员交换等相关理论的解释范围［10］。

换位思考(perspective taking)作为一种重要的认知能力［11］，具体是指员工尝试理解并采纳他人不同喜好、价值观和需求的过程，其受到动机因素和环境因素的影响［12］。换位思考使成员更倾向于将不同的观点进行整合，有助于成员更加清晰、全面地认识到何种想法是有用的，从而促进个体创造力的提升［12］。但当团队中存在LMX差异时，其与换位思考、员工创造力的关系存在矛盾与分歧。一方面，由于领导与成员的交换关系在社会分类范畴中出现明显不同，将团队成员划分为“圈内”人与“圈外”人［1］，社会类属性差异导致了这两个子团队关系的紧张［13］，影响了成员交互，不利于个体成员顾及他人感受和理解别人的想法，因此，LMX差异通过抑制换位思考对员工创造力产生消极影响;另一方面，由于领导精力及团队资源有限、成员能力各有差异而使领导与成员战略性地形成不同的交换关系，有利于最大限度发挥每个成员的潜能［4］，并刺激个体为追求发展、实现个人目标主动尝试从不同角度看待问题，因此，LMX差异通过促进换位思考对员工创造力产生积极作用。

团队动机氛围(team motivational climates)具体是指团队成员对工作中成功和失败评价标准的共享感知，该感知是由成员对团队中现有政策、时间及过程所传递的信号或信息的理解聚合而成［14］。Kopleman 等［15］指出不同工作氛围会影响员工对价值所在和预期的感知与理解，并且员工在工作场所中对成功与失败的感知成就标准能准确预测其产出。工作中的动机氛围由两个维度组成:绩效动机氛围及精熟动机氛围［14］。绩效动机氛围关注成功的规范性标准，主要强调成员的规范能力、团队内部竞争以及社会比较［16］。精熟动机氛围鼓励学习、掌握和发展技巧，强调成员努力、分享与合作［16］。

分类加工理论(categorization-elaboration model，CEM)认为动机影响着成员面对团队中差异时的认知与情感，从而对个体产出起到重要作用。由此可知，团队成员在应对团队中存在的LMX差异时会受到不同动机氛围的影响从而形成不同的认知行为，继而影响到个体产出。CEM为解释LMX差异的双刃剑效应提供了理论依据。本文提出LMX差异是促进还是阻碍换位思考，从而作用于个体创造力主要取决于团队动机氛围(绩效动机氛围、精熟动机氛围)在其中发挥的调节作用。

2．2 领导成员交换差异、绩效动机氛围与换位思考

绩效动机氛围下成员更加关注获取成果及规范的能力［14］，且团队成员通过相互比较以获取竞争优势的行为在团队中被推崇［16］。由此，本文提出，随着团队绩效动机氛围的提升，LMX差异激化了成员关系的紧张，成员不会考虑他人的观点与顾及别人的感受，同时也不利于成员进行换位思考。

首先，绩效动机氛围下，社会性比较成为团队成员关注的焦点［17］。成员只有获取最高成就才会被公认为杰出者［16］，在这种强迫性的社会比较情形下，个体置身于比较信息中，如:能力分组和口头上的比较、与领导关系亲密程度的对比等［14］。从社会比较理论来看，当团队成员对LMX差异的存在具有明显感知时，与领导交换相对较少的圈外成员通过“上行比较”越发感知团队存在的分配不公平，圈内人与圈外人极易形成对立关系，产生矛盾冲突［18］，而与领导交换相对较多的成员通过“下行比较”从而满足自己作为圈内人的优越感［18］。此时，成员非但不会站在对方角度思考问题，反而有可能做出不利于团队的偏差行为［19］。

其次，由于在绩效动机氛围下的团队成员具有自我导向，将表现的比同事好视为各自的奋斗目标［20］。由于员工过度关注取胜，就会忽视他人观点、甚至贬低别人，使个体与其他成员之间形成一种消极交互［16］。这样，在LMX差异存在时，个体只为追求自身利益的最大化，彼此信任感较低［1，21］，即使同在圈内或圈外的成员相互间也很难做到设身处地站在他人的角度考虑对方的观点。Erdogan和Bauer［7］在研究中指出当个体过分关注奖励时，LMX差异损害和谐的同事关系，并对同事间的关怀行为产生消极影响。

最后，绩效动机氛围下，团队成员为了获取成功会时刻关注“胜过”同事［22］，且此行为被期待、被鼓励并且被普遍认可。因此，团队成员内部的明争暗斗经常发生，内部竞争比较激烈［16］。绩效动机氛围下的领导成员交换(LMX)被视为团队中一种重要的稀缺资源［21］。在LMX差异较大的团队中，“圈内”、“圈外”界线明显表明成员获取LMX这一竞争资源的多寡悬殊，竞争带来的紧张气氛使“圈内”成员更倾向于采取对同事进行知识隐藏等方式来保护他们各自的绩效［16］，而“圈外”成员也常会通过损害同事的工作进展来寻求更有利的竞争优势［23］，因此更不可能去理解他人的感受与看法。基于此，本文提出以下假设:

H1 绩效动机氛围越高，LMX差异越抑制员工的换位思考。

2．3 领导成员交换差异、精熟动机氛围与换位思考

精熟动机氛围中的个体能够感知到工作环境中努力、分享与合作的重要性，团队强调学习和技术的精通［16］，成员不会明显感觉到团队中的社会比较过程和规范标准［14］。由此，本文提出，随着团队精熟动机氛围的提升，LMX差异被视为资源合理分配的体现，团队成员为提升自我、达成个人目标积极地进行换位思考。

首先，团队成员身处精熟动机氛围中更加关注自我发展和提升能力［16］，当目前的绩效水平超过自己之前的绩效时，成员将拥有更高的成就感，为此团队成员更加倾向于在社会交换的环境中与同事合作［20］。角色理论认为，是成为与领导交换质量较低的一般“雇工”，还是成为与领导交换质量较高的“骨干”主要取决于个体能力水平的高低，因此，LMX差异更倾向于被看作为一种公平的现象［3］。在精熟动机氛围下，LMX差异将会被团队成员视为一种学习与提升自我的良好契机［16］，LMX差异凸显成员的角色差异，更有利于成员觉察，并促使员工以积极的态度看待来自圈内或圈外的不同观点与想法，成员通过共享想法和经验教训［4］，从而使个体更好地从他人的知识积累中获益。

其次，精熟动机氛围鼓励努力与合作，团队成员能感知到共享的重要性［16］。团队成员拥有不同的知识、技巧和观点，并且不同的任务及人事安排将产生不同的结果［3］。Tse［21］在研究中指出，LMX差异使团队中有限资源及时间得到更加合理的利用，角色差异有助于全体成员厘清团队目标［3］。在相互学习与配合的环境主导下，团队成员共享命运有助于个体消除LMX差异带来的“圈内”优越感、以及“圈外”嫉妒感。此外，在精熟动机氛围的影响下，LMX差异成为充分利用、发挥成员特长及能力的体现与产物，团队中每一位成员除了关注自己的利益外，也关心同事的利益［16］，因此，圈内成员会为实现团队共同的目标努力帮助圈外成员，顾及到他人的需求，并站在他人的角度考虑问题，同时，圈外成员也会认识到提升与领导交换质量的可能性，积极尝试理解他人观点以增强自身能力，并与其他团队成员共同努力达成团队目标。Liden等［3］在研究中指出团队中成员基于任务的相互合作，充分发挥由成员能力差异而形成的LMX差异的优势作用，有利于激发成员讨论，主动听取他人的观点和想法。基于此，本文提出以下假设:

H2 精熟动机氛围越高，LMX差异越促进员工的换位思考。

2．4 换位思考与员工创造力

员工创造力的提升离不开个体对来自团队内他人信息和知识的理解与加工。一方面，换位思考有利于成员避免刻板印象效应与圈内偏好［24］，促使个体与团队中功能背景、价值观等各不相同的其他成员相互沟通，彼此交流各自的观点和想法。当团队成员站在他人的角度去思考问题时，他们会主动探寻和关注彼此意图［25］，努力尝试满足他人需求，这有利于成员更好地处理工作中遇到的各种问题。当个体深入理解他人观点和感受，并能在此过程中获取对方身上的有用知识及信息时，员工将会产生更多新颖和有用的想法，进而促进员工创造力的提升;另一方面，换位思考有利于促进员工的亲社会行为［26］，增强个体与他人的信任感与情感联系，进而使成员更加集中精力于个人发展和目标的实现，为扫清创新过程可能遇到的阻碍提供保障。此外，换位思考有利于提升个体对团队的归属感与满意度，提升了个体创新效能感，促进了创新想法的产生。Grant等［12］也指出，换位思考有利于个体更深入地了解他人观点，并从他人身上学到更多知识与信息，因而有利于个体创造力的提升。基于此，本文提出以下假设:

H3 换位思考促进员工创造力。

2．5 领导成员交换差异、绩效动机氛围、换位思考与员工创造力

首先，绩效动机氛围使团队成员明显感知到比较的存在，激化了由LMX差异形成的“圈内”与“圈外”间对立矛盾，成员间信任感较低［1］。由于团队中的个体只追求自身利益最大化，因此不会主动关心他人感受，更不会去尝试理解别人的观点和看法［21］，这样，员工对来自他人和自己的多样性知识与信息的整合效果下降，因此不利于创新想法的产生;其次，绩效动机氛围下，成员相互竞争，领导成员交换质量的高低就成为个体确立自己在团队中优势地位的特征之一［7，13，21］，团队成员竞争激烈使彼此很难主动关心他人感受及相互帮助，极易出现利益纷争［14］，团队内成员关系紧张影响到个体创造性思想火花的碰撞与交融，从而降低了员工创造力水平。Zhao［13］在研究指出，在缺乏社交支持及关系紧张的团队中，LMX差异妨碍个体心智开放，因此不利于员工创新想法的产生。基于此，本文提出以下假设:

H4 绩效动机氛围越高，LMX差异越能通过抑制换位思考对员工创造力产生消极影响。

2．6 领导成员交换差异、精熟动机氛围、换位思考与员工创造力

相互学习、注重提升自我、相互合作的团队精熟动机氛围［16］的营造有利于增强团队成员对LMX差异的积极认识，充分发挥依据团队中个体能力差异、并合理分配团队内有限资源的优势作用。一方面，在精熟动机氛围下，LMX差异使成员能力差异得以显现，有利于成员识别各自专长，推动彼此学习，成员为提升自我能力［16］，积极思考各自不同的观点，有利于提升员工创造力;另一方面，精熟动机氛围消除LMX差异带给成员的“圈内”和“圈外”的界线感知，并刺激个体为追求团队一致目标的达成而对团队中能力、背景等存在差异的成员的不同观点和想法进行深入思考，并且团队中的成员乐于与他人合作使个体主动探寻、密切关注彼此意图和想法来满足各自需求［16］。员工可将自己拥有的知识与团队中多样化的信息及观点进行充分的整合与加工，从而有利于个体创新性想法的产生。基于此，本文提出以下假设:

H5 精熟动机氛围越高，LMX差异越能通过促进换位思考对员工创造力产生积极影响。

综上所述，本研究的理论模型如图1所示。

图1 理论模型

3 研究设计

3．1 样本选择和数据收集

本研究采用发放调查问卷的形式收集样本数据。调研的对象是来自西安、郑州、青岛等地十几家高新技术企业的研发团队。数据收集工作从2015年10月至2015年12月。为了避免同源误差，问卷分为问卷一和问卷二。问卷一让员工填写，包括员工个人信息、领导成员交换关系、团队动机氛围、换位思考等变量的测量量表。问卷二由团队领导填写，包括团队成立时间长度、团队规模、员工创造力等。本研究共发放员工问卷380份，回收323份，共发放团队问卷80份，回收71份，剔除遗漏较多的问卷和明显不认真作答的无效问卷，最终得到66个团队，286个成员的配对样本数据。其中员工问卷有效率为75．3%，团队问卷有效率为82．5%。其中男性员工占74．4%，被调查者的平均年龄为29．62岁，52．5%拥有本科学历，43．7%拥有硕士学历，仅有少数(3．8%)为大专学历。

3．2 变量测量

为保证数据的有效性，本研究采用成熟量表，并通过专业人员翻译及回译，从而确保句义的精准性，各变量的测量量表均采用Likert-7点评分，1表示“完全不符合”，7表示“完全符合”。

领导成员交换差异采用Graen和Uhlbien［27］开发的LMX量表，包括“我的团队领导充分了解我工作上的困难和我个人需要”等7个题项。在测量领导成员交换差异时，首先计算出团队中每名成员与领导交换关系质量，然后计算出团队中领导成员交换的标准差以表示领导成员交换差异，当标准差越大时，说明领导成员交换差异越大［3］。其内部一致性系数 Cronbach’s α 值为0．87。

团队动机氛围参照Nerstad等［14］开发的工作环境动机氛围量表。绩效动机氛围包括“团队鼓励成员间的竞争或对立”等7个题项，其内部一致性系数Cronbach’s α值为0．70。精熟动机氛围包括“团队使每个成员都觉得自己的角色很重要”等6个题项，其内部一致性系数Cronbach’s α值为0．81。

换位思考采用Grant等［12］的量表，包括“我经常试着理解别人的观点”等4个题项。其内部一致性系数 Cronbach’s α 值为0．76。

个体创造力采用 Zhou和 George［28］编制的量表，由团队领导打分。包括“该员工经常提议用新方法达成目标”等13个题项，其内部一致性系数Cronbach’s α 值为 0．94。

关于控制变量，个体层面上，由于人口统计学变量会影响员工创造力，因此本研究选取年龄、性别作为控制变量，此外，将员工的工作年限也选作控制变量，主要是考虑到员工创造力会受到工作时间长短的影响。团队层面上，本研究考虑到越大的团队可能拥有很多资源从而影响创造力，因此将团队规模作为控制变量，同时，本研究将团队成立时间长度(单位:月)以及团队层面上领导交换均值选作控制变量。

4 数据分析及结果

4．1 数据聚合

分析团队数据之前，需要进行聚合分析，从而判断相关变量是否可以从个体层面聚合到团队层面。首先，计算Rwg以检验组内一致性，绩效动机氛围的Rwg均值为0．85，精熟动机氛围的Rwg均值为0．95，即各变量 Rwg值均大于 0．70，说明团队成员的认知具有一致性。其次，计算ICC值以检验组内相关，即不同团队成员的感知是否具有差异性。通过计算，绩效动机氛围的ICC(1)值为0．16，ICC(2)值为 0．46(F=1．88，p=0．001)，精熟动机氛围的 ICC(1)值为 0．13，ICC(2)值为 0．39(F=1．64，p=0．004)，各变量的 ICC(1)值大于0．12的临界标准，考虑到ICC(2)的计算结果与团队成员数量有关，且ICC(2)的F统计量均大于1，并且均通过了显著性检验。因此通过计算可知，样本数据可以聚合到团队层面。

4．2 信度、效度检验及相关性分析

通过对各个变量进行信度和效度的检验，及相关性分析，发现各变量的均值(M)和标准差(SD)均未出现异常值。本研究采用一致性信度反应量表的信度水平，各变量的Cronbach’s α值均大于0．70，所以各变量具有良好的信度。本研究采用构念效度对量表的效度进行检验，构念效度由区别效度和聚合效度组成。且变量的AVE均大于0．50，因此说明本研究的构念都具有较好的聚合效度。AVE平方根值大于相关系数，因此具有良好的区别效度。

4．3 假设检验

本研究模型涉及团队和个体两个层面，因此选择HLM软件进行假设检验，具体分析结果见表1。

(1)对员工创造力、换位思考进行零模型检验

由结果可知，员工创造力的组内方差(σ2)为0．300，组间方差(τ00)为 0．495，即组间方差占总方差的62．26%;换位思考的组内方差为0．304，组间方差为0．110，即组间方差占总方差的26．57%，因此可进行多层分析。

(2)跨层交互的显著性检验

H1的检验结果见模型7与模型8。以换位思考为结果变量，模型7包括个体层面的控制变量和团队层面的控制变量及主效应，模型8在模型7的基础上加了LMX差异与绩效动机氛围的交互项。由结果可以看出，LMX差异与绩效动机氛围的交互和换位思考具有显著的负向关系(γ=－0．87，p＜0．01，图2)，因此，H1 得到支持。

H2的检验结果见模型9与模型10。以换位思考为结果变量，模型9包括个体层面的控制变量和团队层面的控制变量及主效应，模型10在模型9的基础上加了LMX差异与精熟动机氛围的交互项。由结果可以看出，LMX差异与精熟动机氛围的交互和换位思考具有显著的正向关系(γ=1．52，p＜0．01，图3)，因此，H2 得到支持。

(3)换位思考与员工创造力

H3的检验结果见模型4。以员工创造力为结果变量，模型4包括了团队层面和个体层面的控制变量和主效应。由结果可以看出，换位思考与员工创造力具有显著的正向关系(γ =0．22，p＜0．01)，因此，H3得到支持。

(4)中介调节效应的检验

H4提出换位思考能够中介LMX差异与绩效动机氛围的交互对员工创造力的作用。模型1和模型2满足了LMX差异与绩效动机氛围的交互与员工创造力的负向关系显著，模型7和模型8的结果显示交互项与换位思考的负向关系显著，模型5在模型2的基础上加入换位思考，可以看出，交互项对员工创造力的影响从模型2中的γ=－1．43(p＜0．05)变成模型5中的 γ= －1．24(p＜0．1)，效应值减小，显著性降低，因此可以看出换位思考中介了交互项与员工创造力的关系，H4得到支持。

H5提出换位思考能够中介LMX差异与精熟动机氛围的交互对员工创造力的作用。模型1和模型3满足了LMX差异与精熟动机氛围的交互与员工创造力的正向关系显著，模型9和模型10的结果显示交互项与换位思考的正向关系显著，模型6在模型3的基础上加入换位思考，可以看出，交互项对员工创造力的影响从模型3中的γ=1．79(p＜0．1)变成模型6 中的 γ =1．51(p＞0．1)，效应值减小，显著性降低，因此可以看出换位思考中介了交互项与员工创造力的关系，H5得到支持。

表1 多层线性分析结果

图2 团队绩效动机氛围对领导成员交换差异和换位思考的调节

5 结论和启示

图3 团队精熟动机氛围对领导成员交换差异和换位思考的调节

本研究依托分类加工理论，对领导成员交换差异与员工创造力的关系进行探究，证实了领导成员交换差异对员工创造力具有“双刃剑”效应，且团队动机氛围(绩效动机氛围、精熟动机氛围)起到的关键调节作用被换位思考中介，其研究结果具有重要的理论意义和实践意义。

5．1 理论贡献

首先，基于之前LMX差异和个体产出关系的研究不一致，本研究运用CEM理论，结合具体团队情境与个体认知对LMX差异与员工创造力的关系进行了探究，对于LMX差异研究领域而言是一个非常有益的补充与拓展。研究结果表明团队动机氛围是影响LMX差异与换位思考、员工创造力关系的重要因素。高绩效动机氛围下的LMX差异通过抑制换位思考对员工创造力具有消极影响;高精熟动机氛围下的LMX差异通过促进换位思考对个体创造力具有积极作用，此发现对于揭开LMX差异对员工创造力的影响过程这一“黑箱”具有重要价值，为组织预防 LMX差异的消极影响、发挥LMX差异的积极作用提供了理论依据，拓展了领导成员交换等相关理论，同时也回应了学者指出对于领导成员交换差异和个体产出有必要进行深入探讨的呼吁。

其次，团队动机氛围是一种贯穿于工作政策、过程和实践的重要工作氛围［16］。目前关于团队动机氛围的研究大都集中在教育和体育领域，直到近几年才被引入工作领域［14］，并迅速成为研究热点。本研究将团队动机氛围作为调节变量拓展到团队创造力领域，并发现高绩效动机氛围下的LMX差异不利于换位思考;高精熟动机氛围下的LMX差异有利于换位思考。即团队绩效动机氛围、团队精熟动机氛围分别在团队过程中起着各不相同的作用，这也启发未来关于考察个体产出的研究，应将团队动机氛围作为重要的边界影响因素，进一步验证团队动机氛围在其他具体研究问题中的作用。

最后，本研究与以往探索LMX差异通过影响心理授权等个体心理因素如何作用于个体产出的研究不同，选择换位思考这一变量，从个体认知的角度探究LMX差异对员工创造力的作用，发现换位思考不仅对员工创造力具有积极影响，而且中介了LMX差异与团队动机氛围(绩效动机氛围、精熟动机氛围)的交互对员工创造力的作用。这充分考虑到了个体产生创造性的想法或产品离不开能力不同、功能背景各异的成员动态交互这一关键要素，是对员工创造力领域研究有益的补充。

5．2 实践意义

第一，对于员工创造力而言，LMX差异是一把“双刃剑”。领导者在组建团队时，需要考虑成员能力的多样性，并充分了解每个成员的能力和特点，合理挖掘与发挥每位成员的潜能。既然LMX差异无法避免，也不能避免，这就要求在团队建设的过程中，一方面，领导者尤其注意由LMX差异给员工创造力带来的潜在威胁，经常与各团队成员沟通交流，协调好团队成员的关系，尽量避免因LMX差异而引起成员间的矛盾与冲突;另一方面，也要充分发挥LMX差异的优势，加强成员间的交流，推动个体间多样化信息的交融与整合，从而促进员工创造力水平的提升。

第二，领导者应加强制度建设，注意营造团队精熟动机氛围。领导者应经常鼓励成员相互合作、相互学习，注意提升每个成员的能力，使精熟动机氛围下的团队成员更倾向于将LMX差异看成一种合理的存在，从而以积极的心态去面对此种现象。为发挥LMX差异的优势作用，提升员工创造力水平，领导者应通过经常与下属的交流、谈心，及时发现团队中可能存在的成员相互攀比、相互竞争的现象，并积极引导成员彼此合作、和睦共处，尽力避免绩效动机氛围的产生。

第三，促进员工的换位思考。定期或不定期组织召开团队研讨会、交流会，为团队成员提供一个可以针对某一项任务进行畅所欲言的机会和场所，让团队领导与成员间充分理解彼此的观点与感受，在一种较轻松、自在的环境中使具有不同背景、不同文化、性格的团队成员对来自每个人的信息与知识进一步加工与深化，以此促进个体创新想法的产生。

5．3 研究局限及未来展望

虽然本研究在模型构建和实证检验尽量做到合理、科学，也因此得到了一些有价值的研究结论，但仍有一些局限。首先，本研究使用横截面数据，各变量间的关系还需通过纵向研究进行检验;其次，其他一些控制变量，如团队领导能力、性格等也可能会影响领导成员交换差异与个体创造力的关系;最后，本研究使用西方学者开发的量表进行研究，这可能会影响本研究结论。未来可从以下几个方面进行拓展，第一，从其他视角展开，如团队领导特征等可能在二者之间发挥关键的调节作用;第二，从个体行为、情感等角度出发，对LMX差异与个体成员产出关系进行研究也具有重要意义;第三，团队层面上，未来可以进一步探究领导成员交换差异对团队产出的作用机理。