人人扛指标，“万千百十”大营销

文／黄 微

近日，中国石油吉林长春销售分公司机关员工养成了一个习惯，每隔几日便通过微信朋友圈图文并茂地宣传一下武夷山矿泉水。这让周围的朋友不禁笑侃道：石油员工怎么开始转行做 “微商”了？

因为员工们已经意识到，每售出一瓶水、每揽一个客都将与企业乃至个人利益直接挂钩。员工思想观念的转变，得益于公司全面推行省公司提出的“万千百十”大营销工程。可以说，正是这一场改革激活了一池春水。

今年以来，吉林销售公司提出构建“万千百十”大营销管理格局，即“万人肩上扛指标、千名干部齐包保、百站营销出奇招、十大杰出逞英豪”。作为全面推进属地化管理、全力实施“点环源考核”管理模式的重要载体，长春销售分公司将抓好此项工作作为完成全年目标任务，开创公司转型发展的重中之重。

层层分解 人人扛标

为了充分调动管理人员销售的积极性，长春销售实行“谁销售、谁受益，多劳多得、少劳少得、不劳惩罚”的激励模式。摄影 /黄 微

在确定基层单位管理人员任务指标时，本着“基层人员任务少于机关、油库及润滑油管理中心人员任务少于经营处”的原则，分公司将经营处管理人员的小包装任务定为机关管理人员任务的67%，而油库及润滑油管理中心人员的任务为经营处管理人员任务的67%。

分公司领导班子成员主动为员工做表率。主要领导包装水销售任务5000箱，是普通员工的167倍，小包装车用滑油任务是普通员工的8.3倍、直批任务的1000吨。数字背后尽显责任与担当。

一级做给一级看、一级带着一级干。在领导班子的示范带动下，所有任务指标层层分解，落实到每名员工身上。全体员工逐渐转变思想，将作用发挥在岗位，将积极性发挥在完成任务上，形成“千斤重担大家挑，人人肩上有指标”的创效生动画面。

优化管理 合理考核

为了给管理人员创造条件完成任务，业务运作部也在不断优化管理“环”，保证员工“点”创效。

首先，明确管理人员销售考核流程。凡是管理人员拉来的客户，需要在加油站填写三联单的销售凭证，加油站留一份，销售管理人员留一份，最后一份交给非油部门存档，年底计算每个人的销售数据后统一交给人事部门核算绩效工资。

其次，解决商品配货难题，为大客户提供免费送货服务。按照销售额计算配送费，支付给各站代为送货。

再次，合理制定任务指标的奖惩措施。为了充分调动管理人员销售的积极性，实现“谁销售、谁受益，多劳多得、少劳少得、不劳惩罚”的营销模式，分公司制定了批发5元/吨、非油5元/100元的奖励政策，以及批发2元/吨、非油2元/100元的惩罚措施。

命题4证明：统的总利润大于分散决策下系统的总利润；集中决策下系统的物流服务水平大于分散决策下系统的物流服务水平；集中决策下产品的销售量大于分散决策下产品的销售量。

为了增进广大员工的销售技能，各单位纷纷为员工“补课”。3月中旬，分公司润滑油管理中心组织两名营销人员走进长春市经营处长通加油站，向一线员工面对面地讲解各种型号昆仑润滑油的适用车型、品质特点及突出优势，就常见的顾客疑问、销售难题进行答疑解惑。下一步，中心还将对双万吨以上加油站、各级管理人员开展更全面深入的专题培训，让“兼职”人员具备更专业的销售技能。

在榆树油库，油库主任刘艳彬带领工作人员来到榆树经营处了解电子券使用流程、武夷山水和小包装车用滑油的商品特点。随后，组织全体员工召开了非油销售动员会，既是宣传动员，也是业务培训。会后，在奖惩措施的激励下，员工们纷纷“走出去”，借助微信朋友圈扩大武夷山水和昆仑润滑油的知名度，借助自己的社会资源找客户。油库管理人员李晔通过积极宣传，已成功售出武夷山水10箱。

谈及此次分解任务的目标及意义，张海清说，长春地区市场体量较大，武夷山矿泉水要想站稳脚跟，必须依靠品牌价值。如今千人肩上有指标，意在调动2820名员工宣传的积极性，让每个人都成为一个“宣传体”，赢得亲朋好友的信任，一传十、十传百地打响武夷山矿泉水在长春地区的知名度。下一步，分公司主要领导将积极走访当地娱乐产业的“大家”，力争迅速占领市场、拓宽销售渠道、优化外部关系。

上下联动 “认领”油站

为了牢固树立“加油站是甲方、其他全是乙方”的服务理念，强化“机关服务基层”的服务体系，两级机关管理人员全面实行“千名干部齐包保”，210座加油站全部被“认领”。

为了让包保不流于形式，分公司强化目标管理和绩效问责。包保的目标任务主要分为四个方面，一是零售类占比40%，二是非油类占比30%，三是优质服务类占比15%，四是合规管理类占比15%，实行月度考核。

每月分公司业务部将牵头，组织安全、财务和运维等部门工作人员组成检查组，对随机抽取的加油站进行服务和管理类打分，经营处被抽取的加油站平均分作为经营处当月得分。经过综合考量，每座加油站月度综合得分将直接影响该站员工绩效工资，也关系到包保干部绩效奖金。

绩效问责方面，管理人员每月拿出部分奖金作为包保加油站奖惩基数，一般管理人员的奖惩基数为每月500元，副科级干部为一般管理人员的2倍，正科级干部为一般管理人员的3倍，领导班子副职为管理人员的8倍，公司党政主要负责人为管理人员的10倍。根据包保站的月度得分，各岗位员工的包保奖金在奖惩标准基础上等比例增减。

在选取包保站时，领导班子率先认领了各自包保经营处里“最硬的一块骨头”，即体量最大、任务最多、销售难度最强的加油站。经理张海清主动认领全国汽油纯枪销售最大的东岭站，并将加油站全年奋斗目标定在4万吨。

考虑到所属各站销量、管理上的差别，为了保证包保的公平、公正，此次为管理人员选取包保站时全部采取抽签方式，由经营处班子成员在所属加油站里，为经营处管理人员抽取包保站；随后，机关各部室主任在全区剩余加油站内，为部室员工抽取包保站。抽签全程受纪检部门监督。

本着“说了就算、定了就办”的工作原则，领到任务的员工立即行动，主动与包保加油站对接，实地了解情况，协助加油站制定合理的优化方案。

机关业务运作部管理人员赵剑锋“认领”了南岭站。接到任务后，他立即赴包保站调研，通过送政策、送技能、送办法，将上级公司最新的优惠政策、最好的经验成果宣贯到南岭站。

在整天的现场观察、数据分析、对手调研及员工交流中，赵剑锋对该站的基本情况有了大致的了解。带着问题回来，他反复琢磨为该站制定了申请价格优惠、走访村屯等初步优化方案。下一步，他将与加油站员工一道深入网格区域开发客户。

示范引领 各出奇招

为了起到先进带后进的示范作用，按照省公司提出的“百站营销出奇招”要求，长春销售分公司计划在今年培育40座典型示范站。公司坚持派优化小组对选取的高效站进行全面优化，找出制约加油站提量的问题，逐项整改，在形象改造、人员配备、营销政策等方面给予大力支持。

在上级公司的引路和保障下，典型示范站的站经理们深入落实属地化管理责任。为了实现“看好自己的人，种好自己的田”的目标任务，大家拿出看家本领，在营销举措上煞费苦心、频出奇招。

对于3万吨级加油站东岭站来说，时间就是金钱，效率就是生命。东岭站在东西两侧各有一个出入口，付油现场设置了两排六台加油机，中间两台加油机在哪一时段接收哪一面的来车成为了提量的关键。

为了有效调节东西两侧过往车辆加油效率，东岭站经理李朋采取三项措施强管理、提效率。一是经过协商，安排两家大客户车队在加油低谷期到中间两台加油机集中加油；二是将“关键人员”安排到“关键岗位”，由两名班组长负责中间两台加油机，实时观察两侧来车数量，随时调整中间加油机的加油朝向；三是通过征集意见、集体协商，最终确定了27条符合东岭站实际情况的奖惩措施，利用引导车辆的奖惩细则加强员工疏导车辆的责任心和积极性。

同样将加油效率视为生命的还有双万吨站环城站。场地小、机器少与区域客户多，在该站形成了鲜明的反差。站经理玄德坚持采用日销售分析的办法，基于各项销售数据统计分析的基础上，描绘、分析、预测消费者的行为，从而找到管理上的漏洞，帮助自己制定有针对性的决策。开春以来，根据数据分析，玄德发现早高峰时段不断提前。为此，他要求值班站经理提前半小时到现场帮扶，用服务补“短板”，为缓解高峰期压力助一臂之力。

在普庆站，1000万元的非油任务成了站经理苏杭的心头“大事”。为此，他将重点聚焦到了店销中的非油“大客户”身上。他要求员工面对一次性购买非油商品1000元以上的顾客，都要记录基本信息。谈及此项措施，苏杭说道：“能在我站一次性购买大额商品，说明该顾客认可了加油站的消费模式，同时具备一定的消费能力。这类客户是我站稳定店销的关键。”

普庆站便利店管理员史可就有一个专门记录大客户信息的本子，上面记满了每名客户的联系方式和购物喜好。每到订货时，她都打给这些顾客，提前询问是否有相关需求。通过此举，拉动大客户回头购物二三十余次。

相较于普庆站聚焦有消费能力的大客户，长通站经理吕聪则依据自身情况，研究出了“走出去”营销四部曲，广泛撒网吸引小客户。第一步是立足岗位，做好现场开口营销；第二步是回到家，向亲属介绍加油站非油商品；第三步是找朋友，利用社会资源宣传；第四步是组织员工深入周边光复路商圈，加强区域市场影响力。通过多角度宣传，拓宽非油销售渠道。

亚泰站活动室内悬挂着一面醒目的任务薪酬公示板。公示板上详细记录着每名员工的任务指标、当月完成情况及薪酬分配情况。通过公示板，每名员工的绩效考核清晰可见，员工间的绩效差异达千元。绩效考核结果公开，有助于更好地发挥激励作用，有助于员工及时“捕捉”持续改进的机会。

分公司党办主任王红做“微商”2个月，朋友圈卖出武夷山矿泉水47箱。摄影/黄 微

推广典型 “照亮一片”

按照省公司提出的“十大杰出逞英豪”的表彰要求，依据各类营销指标完成情况、“优质服务年”、“合规管理年”等相关工作开展情况，分公司将在年底评选出十座标杆加油站、十座优秀便利店、十名优秀员工、十名服务明星等优秀典型，营造典型带动、示范引领、比学赶帮超的营销氛围。

一个典型，就是一面旗帜、一种导向、一张名片。树好一个典型，在实际工作中可以引领带动更多的员工学习效仿，起到“点燃一盏灯，照亮一大片”的作用。抓典型做示范，能有效地破解工作中存在的各种难题，为分公司稳健发展提供鲜活的经验教材。

为了防止重宣传轻学习、只宣传不学习的倾向，分公司将借助多种宣传载体和途径及时开展已有的典型经验学习活动，通过座谈会、研讨会、现场会等形式，深入挖掘典型蕴含的营销含量、管理含量、文化含量和技术含量，深化人们对先进典型事迹、崇高精神的认识和感悟；注重运用巡回宣讲、宣传报道、实地观摩等方式，使先进典型走进基层库站，使先进典型更加深入人心；坚持学习与实践相结合，建立健全激励约束机制，使向先进典型学习成为广大员工的自觉行动。