浅谈工程项目主要成本管理与控制

郭守恒 勾森鑫 李小燕

【摘要】建筑工程投資周期长，消耗大，在工程建设过冲中，一定要做好成本管理工作，只有这样，才能使建筑企业的利润实现最大化，促进企业稳定健康地发展。本文分析了当前建筑企业成本管理中存在的问题，并对成本控制方法进行了分析。

【关键词】成本管理 建筑工程 效益

建筑工程投资周期长，消耗大，在工程建设过冲中，一定要做好成本管理工作，只有这样，才能使建筑企业的利润实现最大化，促进企业稳定健康地发展。

一、成本管理存在的问题

（一）缺乏成本管理意识

成本管理应该贯穿于工程项目建设的各个环节，应该贯穿于工程项目的每个部门，但当前，很多施工企业的管理人员，并没有形成有效的成本意识，将成本的控制看做是财务部门的责任，思想上的认识不足导致成本管理具体实施存在片面性，没有及时将现场管理、成本信息和技术、物资采购、设备等管理工作结合，导致工程技术人员只负责技术和工程质量，导致成本管理流于形式。

（二）缺乏完善的成本管理体制

现代企业的特点就是建立起权责清晰的企业制度，企业成本管理只有坚持权、责、利相结合的原则，做到奖罚分明，才能有效控制或降低成本。目前，许多建筑企业，大都遵循的依旧是过去的管理体制，家族式管理、权威管理造成管理体制不畅，制度没有有效建立起来，管理更多的是靠一人的发号施令，对于成本管理，由于不能面面俱到，因此，控制较差。

（三）合同管理不规范

合同管理是施工企业项目管理的重要内容，提高企业经济效益的有效途径。目前大多数项目存在合同管理失范，也是降低项目成本，与发包方签订的合同没有经过评审，导致企业的变更，合同中存在许多陷阱，大量的物资材料没有签订合同，索赔无法求偿。与分包单位、劳务承担单位合同签订不规范，或者合同不规范，引起经济纠纷，计量标准等导致合同管理混乱，导致企业效益流失。没有明确合同履行责任、合同效力、合同违约责任，税赋责任，存在结算扯皮、超付工程款、劳务费现象。

（四）成本控制乏力

大部分施工项目管理粗放，导致成本消耗严重超支，成本管理缺乏有效措施、手段，设备管理能力欠缺，成本控制能力不足，导致机械设备利用率低，窝工现象时有发生。设备日常的保养、维护、使用不能按照操作规程办理。质量、环安全、境的体系运行、管理不够规范，导致项目成本增大。物资管理差，没有严格进行采购合同评审，规格质量鉴定，导致经常有质量缺陷、工伤事故、环境罚款等事情发生，造成重复采购。

二、工程项目主要成本管理的控制方法

项目成本管理中的控制工作主要包括对整个项目过程中的成本进行核算、跟踪、动态掌控。所设计的核算项目包括设计成本、材料设备采购成本、人工管理费用成本等。

（1）确定项目工程预算成本范围。范围内容包含工程涉及的人工经费、材料设备经费和机械使用项目。人工费全部工程费用的比例较大，一般都在10%左右，所以要严格控制人工费。材料费的控制主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用材料费一般占全部工程费的65%一75%，直接影响工程成本和经济效益。一般作法是要按量、价分离的原则。机械费的控制要尽理减少施工中所消耗的机械台班量，通过全理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。

（2）制定计划成本。目的在于根据预算材料、设备的费用降低定额。这一步骤中的关键在于市场差额的降低率。差额的计算与设定可以参考以往工程项目的经验值。合理使用资源，降低工期成本。合理的工期，将使项目成本支出控制在合理水平。工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。

（3）在指标及合同方面执行定额模板。结合施工项目的特点，制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。我们可以根据同类工程的消耗项目及费用经验，结合自身项目特征予以实施。

（4）对总体的成本进行核算。此步骤需要施工单位及相关设计人员严格按照项目初期确定的成本预算范围进行核查。

（5）施工企业需要持续加强工程成本管理的经营理念。强化成本控制机制，降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、经济措施。

三、结语

施工企业在实施工程项目时，采取科学、合理的项目工程成本管理方法可以有效控制建筑施工成本，给企业带来更多利润。建筑企业一定要重视成本管理控制，运用现代企业管理方法对成本予以管控，推进企业的快速稳定发展。

参考文献：

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