国有电力企业预算管理的困境及对策探讨

池亚宁

【摘 要】随着市场经济的飞速发展，供给侧结构性改革深入不断推进，国有企业在国民经济中占有举足轻重的作用，同样，预算管理在国有企业中的地位也是不可估量的。可是，预算管理在国有企业中的应用，受到了某些制约和局限性的发展，而不能很好充分的发挥其能动性和主观性。本文以我国国有电力企业为例，针对有关预算管理方面对国企的意义和作用，还有国有电力企业在预算管理方面存在的缺陷和采取的对策进行了探讨，归纳了一些建议供各位借鉴，以促进国有电力企业在预算管理方面工作的改进，强化企业预算管理水平。

【关键词】电力；国企；预算管理；困境；对策

一、预算管理在国有电力企业中存在的意义和作用

预算是指围绕企业战略目标，在预测和决策的基础上，对预算年度企业资金的取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。预算管理不仅可以控制国有企业成本费用盲目扩张使用，优化企业的资源配置，防范企业风险，而且还可以提升企业管理水平，增强企业盈利能力。

通过预算编制、实施和修正，可以促使企业战略目标更好地“落地”，建立起管理控制体系，使企业的经营活动沿着预算管理的轨迹运行下去，并对预算的编制、审批、执行、控制、分析、调整、监督等各个环节实施时时控制，最终实现企业预定的目标。

通过预算分析，可以进行事前模拟分析，为预算决策提供依据，减少决策的失误；可以进行事中分析，促进企业挖掘内部潜力，修正战略，更好地执行预算目标；可以进行事后分析，总结预算执行情况和结果，评价企业及各预算执行单位的工作绩效，揭示企业经营中存在问题和风险，为下期的预算目标确定做好基础工作。

二、目前国有电力企业预算管理方面的困境

1.预算管理工作的基础环境薄弱

预算管理是一项涉及整个企业的全局性、系统性和综合性的管理活动，是典型的一把手工程。它既涉及到企业战略目标的实现，也影响企业的日常管理，可是企业领导并没有高度重视并积极支持全面预算管理工作，也没有带头维护预算的权威性和精准性，更没有把预算管理工作的文化和理念在公司经营活动中推行开来。企业管理者只重视绩效管理，只求既定的目标完成情况，不高度重视预算指标的合理性和实用性，也没有联合召集各部门商讨预算管理的实施是否和企业战略发展的目标和当地所处的地域，经济发展情况相吻合，一味的只是迎合上级部门下达的指标完成情况。

2.预算管理工作分工不明确

在预算管理过程中，全面预算管理工作繁琐复杂，涉及到各个业务部门，而大部分企业中普遍认为，预算管理工作就是财务部门的事情，与其他部门无关，殊不知，预算按内容分为财务预算、业务预算、资本预算和筹资预算。财务预算和筹资预算由财务部门编制，而资本预算和业务预算是由各有关职能部门编制，业务预算必须要延伸到企业业务活动的各个层面，例如国有电力企业的电费收入、电网建设项目、可控费用、现金流量的预算提出更为细致、全面的要求，项目支出必须以概预算为依据。所以财务部门并不是直接生产预算信息部门的第一手资料掌握者，无法取得符合实际意义的预算数据，需要根据各部门全年工作计划来统筹安排，而相关职能部门都是持消极态度，对全面预算管理工作认识不足，参与积极性不高，片面歪曲预算工作的真实性，影响全面预算工作的执行。

3.预算分析力度匮乏

企业预算分析制度不健全不合理，也没有定期召开预算分析会议，无法掌握预算进度和发现预算执行中存在的问题，预算分析内容项目不齐全不充分，例如公司只是偏激性的追求收入指标完成，成本费用不超支不影响上级下达指标考核即可，没有考虑外部环境对企业预算的影响，也没有进行企业投融资方案、融资风险、偿债能力和财务状况的趋势分析，没有将指标执行进度与同行业进行横向分析，与同期进行纵向分析对比，没有剖析解决预算执行偏差问题。

4.预算考核奖励制度有待强化

在企业中，虽制定有预算考核管理办法，并要求相关单位遵照执行，但预算管理考核工作往往只是流于形式，预算目标完成与不完成一个样，所以执行单位就不会努力去完成预算目标任务，因为没有跟自己的利益切身挂钩，所以无法调动工作人员的积极性和进取心。预算考核奖励机制不明确，指标考核不公平不公正，实行一刀切方式。例如，国有电力企业对营销部门的考核主要是购、售电量，购、售电单价，售电收入和购电成本等指标，对安监部门考核主要是安措费的执行情况，对基建部门考核的是改造、扩建、大修更改工程等资金的筹集和使用执行情况，而公司是将所有指标融合到一起，拉成一个平均系数计算奖罚金额，明显有失公允，产生不满情绪，企业内部不稳定现象发生是不可避免的。另外，考核奖励没有实行动态化管理，没有根据企业管理基础、内外部环境变化以及经营需要来选择合适的考核时点，例如进行月度、季度、半年度或不定期考核，等到年度预算结束后再考核，已经水到渠成，弱化了预算考核应有的作用。

5.预算管理审批流程不规范

企业中发生的业务预算审批单，都是形式重于实质，填报预算审批单时，业务部门事前没有进行充分的市场调研，草率走完审批流程了事。要么就是实际业务发生在前，预算审批在后，这对企业控制成本的预算管理没有任何意义，也不利于企业管理者合理的进行成本预测、分析和决策。对于预算内正常的业务办理没有简化审批流程，将其和超预算或预算外的，以及金额重大的特殊事项审批流程等同起来，加重了工作人员的工作负担，没有根据具体业务事项重大程度制定具体相应的审批流程和审批权限。

三、国有电力企业预算管理工作建议采取的对策

1.健全公司預算管理组织体系

公司应当根据行业特点、经营规模，组织架构等因素，建立适合公司的预算管理机构，例如设立预算管理委员会办公室，可由企业负责人担任预算管理委员会办公室主任，根据企业发展战略计划和年度经营目标，颁布预算管理制度，督促预算管理工作的实施，协调解决预算编制和执行中遇到的重大问题，带动各级领导和管理人员全面行动起来，高度重视并积极支持全面预算管理工作，结合企业日常经营管理，在整个企业层面开展全面预算管理的文化和理念。

2.全员参与预算管理工作

预算管理工作是系统性、全局性的工作，宣传贯彻预算管理工作不单是财务部门的事情，与各个部门也联系紧密。每个部门在年初都要依据当年业务发展情况，规划自己部门的各项预算指标，并报送财务部汇总。充分调动各级部门负责人的积极性与创造性，强化责任意识，从而保证形成预算执行与控制的责任体系。加强全员预算管理的过程监控，各预算责任单位要认真组织实施，将预算指标层层分解，预算开始执行后，严格以预算标准为核心，支出性项目必须把控在预算范围之内，收入性项目必须完成，现金流必须要满足企业日常和长期发展的需要，全体员工是全面预算管理工作的具体执行者，只有企业上下各个部门和全体员工的通力合作和参与配合，预算工作质量才能得到保障，也才能真正解决预算与业务分离的现象。

3.完善预算分析制度和方法

企业应建立健全预算分析制度，运用因素分析，结构分析，对比分析等分析手段，预算委员会定期召集各个相关职能部门，召开预算分析会议，全面掌握预算执行情况，反映预算执行中发生的问题，查找形成的原因，提出改进管理的措施和建议，纠正预算的执行偏差。例如召开月度预算分析会，重点分析损益预算执行情况，及时监控利润预算的执行情况；通过季度预算分析会，运用趋势分析法，及时调整下季度预算安排；召开年度预算分析会议，全面分析年度预算执行情况，总结年度各项经济指标对企业预算的影响，评价企业预算目标的完成情况。

4.改进预算考核奖罚机制

预算考核是预算管理的末尾环节，与公司业绩评价息息相关，这就需要企业建立切实可行，行之有效的业绩评价和考核激励制度，通过多种方式奖励、激励员工，肯定相关部门和员工的工作业绩，将企业预算管理工作纳入公司绩效考核范围，可以对预算编制、分析、执行情况，每月或每季度进行一次考核，并与员工利益挂钩。例如对不履行审批手续发生的预算外开支，要追究有关部门和当事人的责任，对预算指标完成较好的以货币形式或非货币形式进行绩效兑现奖励。预算考核激励制度要公平公开，相同的绩效给予相同的评价，再比如对一些特殊不可控的预算外事件，如市场的变化、国家输配电价改革，供给侧结构需求，重大灾害和意外损失等对预算指标的影响，考核时应将这些特殊因素剔除外再进行考核。一个措施得力的考核激励制度，执行好的话，会增强员工的成就感，促使员工将预算管理工作作为工作重中之重，提高员工对预算管理工作的重视程度，确保各项预算指标的顺利完成。

5.规范预算审批流程

改进和加强预算审批流程管理制度，使预算审批不流于形式化管理，在进行大宗物资采购和电网基建项目建设之前，进行项目可行性研究，遵循重大集体决策研究，对因发生重大经营方针变化需调整预算指标的，或超出预算外的支出，或金额重大的预算，要请示企业领导班子商讨或预算管理委员会决定。需要建立规范的授权批准制度和程序，避免越权审批、违规审批和重复复审的情况发生，需要通过特定严格的审批流程审批后再使用。而对于预算内审批执行正常的支出，应简化流程手续，减轻员工的工作强度，在预算审批流程上，要根据预算指标在企业经营活动中的重要性程度，动态适时随机应变的选择各种审批流程方式。

四、结束语

常言道，凡事预则立，不预则废。因此，一个国有企业，尤其像电力、石油、煤气、供水等支柱性产业，是我国经济发展中的重要血脉，而预算管理工作又是国有电力企业在新时代，新气象中推动融入国民经济浪潮向前涌动的助力性因素，必须遵循企业的战略发展方向和经营目标，通过预算编制、分析、执行、控制和考核等手段，使企业高度重视和执行好预算管理工作，就会有力推动国有电力企业的资金链运作，控制企业财务风险，构筑起企业防御财务风险和经营风险的堡垒，保护国有电力企业资产保值增值，增强国有电力企业的行业竞争力。

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