中国大型国有企业运营管理问题及对策

傅渲雅

本文分成中国大型国有企业发展的基本背景，运营管理特征分析，从某西南地区国有企业管理运营中得出我国国有企业存在的问题与对策四个部分。通过国有企业的历史发展与探讨国有私有企业的运营管理特征并结合实际，分析出我国国有企业现存的问题，并根据前运营管理优点，提出了对我国国有企业存在的问题的对策。

中国大型国有企业发展的基本背景

建国初期，国有企业推动了中国经济的发展。当时，中国格局未处于稳定状态，经济不发达，通过没收官僚資本的企业和机构，调整和重建为适合人民民主专政国家的体系。我国的经济改革是以市场经济为基本导向，目标是建议社会主义市场经济体制，南方谈话推进了政企分开，国企的自主能促进企业积极性，带动生产。当代改革进程，建立出资人制度。党的十六大提出改革国有资产管理体制，中共中央十六届三中全会提出实现投资主体多元化，使股份制成为公公有制的主要实现形式。通过重组上市的一大批国有企业竞争力提高，同时一批特困企业退出市场。

国有企业与私有企业运营管理特征分析

（一）国有企业

国有企业的行政级别，分为部级，局级，处级等。国有企业管理者是官员，而这与我国实行社会主义制度有密切联系。对于社会主义国家来，级别是一种激励，级别与待遇挂钩，不及包括政治待遇，也包括医疗、住房等待遇。国有企业的行政色彩浓重。

管理者承担双重社会角色。管理者作业国家公务人员，需要接受国家政府部门的监管与调配，承担其政治角色；作为企业的管理者，需要带领企业提高生产力与盈利，积极投入市场竞争。

资源由国家配给，并非市场竞争。（重要资源如石油等）中国国有企业有国家在背后作为支持。国有企业缺少资金时能得到政府的优惠政策，不受金融市场制约，且出现亏损时有国家资产投入，不必担心经营状况。

（二）私有企业

对市场变化迅速反应并作出调整。私有企业不用发布季报，提供盈利预测，应对股价等外部压力，对于瞬息万变的市场信息能更好地获得并作出相应的方案。

招募人才，合作共赢。私营企业着眼于在全世界范围内招募精英加入其团队并委以重任，并非是在小范围内的单打独斗。

投资方式灵活。私营企业有投资高风险高回报的自由，对于不同类型的产业有多种方法变通进行投资。对于私营企业，可以通过结合长期投资和短期投资来获得更大的利益。

我国国有企业运营管理存在的问题（以某西南地区国有企业管理运营为例

组织架构带来的局限性。从某国有企业运营中可以看到，其管理者由上级人事部门分配，并非现代意义上的竞争上岗。这与我国的社会主义性质密切相关，国有企业中领导者身兼两职，既是国家干部，也是企业领导者，这一从国有企业发展流传下来的特点到至今为止并未有重大改变。该国有企业一方面，缺少竞争上岗，最高领导者也许会凌驾于管理流程之上，导致下级不能如实反映市场真实情况，另一方面，流程的冗杂导致信息传递不及时，不能更好的应对市场。

管理流程繁琐且沟通不利。以该国有企业中的管理流程如审批过程举例，由于该国企部门的繁多与重叠，导致了管理层的决策能力较低。而过于复杂的过程增加了职工的负担和时间的耽误。除此之外，其繁琐的管理流程也影响了执行力，由于层层传递信息，一是浪费时间，二是传递信息可能会不精确。推及整个中国国有企业来说，一是对于重叠部分的管理效率不高，需要考虑多方面的因素，且由于管理者的政治色彩浓厚，若采取一人拍板的管理方式，而把民主决策作为表面形式，就会直接影响了管理效率；二是造成了资源的浪费，体现在人力物力财力等各个方面；三是下层对于决策反应迟缓，不利于应对瞬息万变的市场，往下每层传递的信息会不到位，对于国有企业的管理来说有很大的波动性。

创新较弱。在对某西南地区国有企业做调查时发现，现在其生产加工的一部分产品还是应用几年前或十几年前的模型，并没有较大的改变。较于私有企业来说，国有企业的营销份额有保障，市场营销压力较小，在营销策略方面，不能很好的结合市场需求和企业自身制定营销策略，若无法做到形成创新理念，自然在未来的市场竞争中国有企业没有十足的竞争力。再者，随着社会主义市场经济体制的改革，国有企业不再只负责生产商品而不负责销售商品，在这个背景下，必然要求国有企业在经营销售方面有所创新来应对新的不断进步的体制。

人员问题。从该国有企业的招聘方面来说，招揽新人才会优先考虑管理层及优秀在职职工子女，但这也无可厚非，作为一家国有企业，保留了一部分传统，毕竟这也只是一小部分。对于外部招揽人才，人力资源这一部门并不完善，体现在招聘范围小，条件要求过高，导致一部分潜在优秀人才的流失，再者，对于管理人力资源部门的负责人来说，出现了前面提过的一个问题，就是并没有具备过高的专业知识。对于大部分国有企业人力资源这一块发展的并不完善，人力资源的不足在于一是缺乏规划，没有足够的人才；二是缺乏计划性的招聘人才，国有企业真正需要的人才无法及时引进。

我国国有企业管理问题的对策

建立完善的现代化企业制度。由于传统的制度并不能满足国有企业在新时代市场中的进步且具有局限性，参考并结合部分私有企业的运营管理模式能有效地消除传统管理模式对国有企业带来的一些负面影响。新制度需要基于民主制度，而不是传统的一人决策，新制度需要引进一些机构和职位做到监督且参与到重大决策当中，避免造成决策性失误。除此之外，新制度需要考虑到生产积极性问题，需要出台一些政策去刺激员工的生产积极性来改变员工以前陈旧的观念，比如制造出来的产品完全由国家收购，只要完成了任务就有一定的奖金，一旦形成这样的观念，员工只会考虑去完成最低下限而并不会积极投入到生产当中。现代企业制度是“产权清晰，权责明确，政企分开，管理科学”，最大化的使政企分离是艰难的，但由于政治与企业纠缠使得管理混乱，生产力低下，权责不清晰，这些因素仍在一定程度上影响着国有企业现金的发展。因此，完善的现代化企业制度需要让员工有竞争意识来提高生产力从而推动国有企业全面健康的发展并在市场竞争中有一席之地。

加强人力资源管理。所谓的人力资源管理，是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。当今社会，最不缺的就是人才，但是如何去寻找并且说服其加入该企业是人力资源部门需要放在首位的难题。国有企业如果想持续发展，在市场上有持续的竞争力，人才的竞争就必不可少。对于国有企业来说，首先需要意识到人才是可持续发展的根本，其次，需要加强其人力资源管理。当今社会需要多样化专业人才，国有企业可以考虑取消终身雇佣制，通过外部人才压力提高生产积极性，增强人力资源的流动性。

进行管理创新。如今国有企业处于一个复杂多变的市场竞争环境，加强管理创新是国有企业进一步发展的必然选择。作为一个国有企业的管理者，一是要具备一个长远且能洞察市场走向的眼光；二是能顾全大局，为整个国有企业考虑，而并非只关注于自身及小团体的利益；三是需要具备创新性，这里所谓的创新性并不是指把过去全部推翻，而是在一些已经落后且错误的方面，能提出新的有效的解决方案，带领国有企业越过难关。进行创新管理的方面还包括上下级、平等级别之间的沟通创新。

强化供需分析。如今的国有企业秉承着政企分开的原则，也就意味着并不是完全是如以前的由国家配给任务并出售给国家，这说明我国国有企业正努力朝着适应市场的方向发展，而这则需要了解并快速高效的融入市场。由供应与需求曲线间的多种曲线我们可以得知，供应与需求两条线的交点代表着交易的数量与价格水平，供应曲线与需求曲线又由多种复杂因素所影响。在分析不同产品的供求曲线时，国有企业必须组建一个系统的分析系统以应对瞬息万变的市场，从而制定各个目标，在国有企业内部往下分配任务。