基于价值创造的财务管理模式

凌 芸 张晓涛

陕西汽车集团有限责任公司的前身是始建于1968年的陕西汽车制造厂。当时，企业主要生产军车。现在陕汽控股的品种结构扩展了很多，主要从事重型军用越野车、重型卡车、中轻型卡车、大中型客车、微型车、重微型车桥、康明斯发动机及其零部件的开发、生产、销售等，还有相关的汽车服务贸易和汽车金融业务。是中国西北地区最大的制造型企业和唯一的新能源商用车生产企业，其研发生产的“延安”牌重型军用越野车先后参加了国庆35周年、50周年、60周年、2015年纪念抗日战争胜利70周年的阅兵仪式。陕汽控股成为唯一指定装备我军的重型军用越野车生产基地和首批汽车出口基地企业。现在，陕汽重卡已出口欧洲、非洲、亚洲及中东等60多个国家和地区，在伊朗、苏丹、埃赛俄比亚等国家实现了本地化生产，出口量连续多年位居行业前列。

当期，在国家中长期支持发展下，陕汽集团致力于做大商用车、做精专用车、做强零部件、培育新的增长点、实现可持续发展，为社会创造更大价值、为用户提供更好服务、为股东创造更多回报、为员工提供发展平台。成立了国家级技术中心，与西安交大，长安大学等高校联合成立博士后科研站。陕汽集团企业综合实力在中国500强企业中位居第250位，在中国机械500强企业中位居第24位，建成世界一流，国内首创，高效、共生、共赢的全新产业链生态圈，打造与世界接轨的商用汽车企业集团。

一、公司价值

早在20世纪50年代，Miller和Modig liani率先提出有关企业价值的概念。价值概念诠释获得大于资本成本的空间、提升作业管理业务、扩大投资增长、接受运营风险，控制财务环节风险，实现追求盈利、管理成长、控制风险的动态平衡。新的理财经济资源环境下，价值是财务管理的主线，价值创造才是新常态下和新经济下企业提升核心竞争力之根本。

荷兰蒂尔堡大学会计学教授、哈佛商学院客座教授Jan Boudwens认为，管理会计的核心维度之一是如何度量公司价值的创造。公司价值的关键点是企业未来创造以及分配现金流量的创造能力，接获取的自由现金流量，源于与适度风险相结合的可支配的现金股利，直以价值为基础，充分考虑战略决策、资本控制、公司管理、业绩评价的基本取向。价值管理实现收益和风险因素的过程导向管理，具体包括净资产收益率，营运资本成长率、总资产增长率、现金流量时间价值和成本控制盈利等因素。

实现价值最大化属于公司财务管理终极目标为目的，根植于企业的财务管理和财务资源活动中。以财务竞争力驱动下，制定战略与目标，战略组织、价值控制利益、经营分析决策、财务成果输出、预警体系评价有机结合。价值管理在公司财务方面的具体体现要求管理者在运营管理、风险管理和盈利管理模式下动态平衡公司各个层面的战略决策，综合体现未来一段时期的现金收入流和资金净流量。

二、财务管理模式的构建原则

（一）共享性原则

实施全业务覆盖的共享服务，共享管理，以财务管理的目标为中心原则，增强市场主体的活力和创新能力，促进经济转型和产业升级。共享管理将会计核算管理向管理型转变，向目标管理转变，向价值创造型转变，是企业财务转型管理的航标，共享性目标设定已成为衡量一个企业经营好坏的关键标准。

（二）系统性原则

企业发展在资源环境在的利益共享和商机，追求规模和系统的潜优势明显。企业的各项经济活动的选择与确定，通常需要建立一个完整的价值工程系统，适应国家在当前宏观和微观经济形势，国家方针政策和发展纲要。从设计研发出发到市场需求，进入生产制造环节、再到市场营销及后市场服务系统，从全生命周期管理形成一个完整，系统，不可分割的交互过程。

（三）创新性原则

企业的价值实现通常是新兴市场经济信息流相结合，要求直接参与国际财务创新体系过程，开发在创新驱动主导下的价值链管理，不论是管理资源，营销资源，生产资源，价值创造资源，涉及包括公司内外部现有资源，必将打破固有管理模式。在创新驱动实现的过程中，借鉴国际，主动关注国际市场系统和客户资源，立足国情，按照市场经济的要求，全面推进价值管理在会计体系的建设。

三、财务管理模式转变思路

《陕西省百万辆汽车工程建设实施方案》、《中国制造2025陕西实施意见》、《陕西省人民政府关于进一步促进加快新能源汽车推广应用的实施意见》、《2016年汽车产业重点工作计划》等一系列重要文件相继发布，从宏观目标到具体措施，详尽阐述了陕西省发展汽车工业的坚强信心和具体措施，为新时期我省汽车工业发展指明了方向。

据中国汽车工业协会统计，2017年3月，国内卡车（含非完整车辆、半挂牵引车）市场产销37.45万辆和40.56万辆，生产环比增长29.36%，同比增长13.65%；销售环比增长43.88%，同比增长21.24%，销量增幅较上月（+57.40%）有所缩窄。国内卡车（含非完整车辆、半挂牵引车）市场连续6月逐月扩大（2016年9月同比增长11.46%，10月同比增长11.52%，11月同比增长16.38%，12月同比增长18.24%，2017年1月同比增长20.71%，2017年2月同比增长57.40%）的趋势至此终结。

（一）战略成本管理的转变

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强化战略成本管理，在管理会计体系的指引下，促进现代成本管理体系建立和完善，确立战略成本管理的新理念，实现由传统成本向管理成本转变，逐步向战略成本目标管理的职能性转变。有事后成本归集核算管理向真正的高级财务智能转变，将战略成本管理向价值创造管理转变。借助企业价值链分析，整合企业内、外部价值链综合信息，分析和评价存在的不增值的作业环节，综合运用多种价值经营方法和手段，消除企业成本管理的瓶颈，达到成本的持续改善和成本优势目标。

（二）预算控制管理的转变

在战略发展基础上，在企业价值创造中发挥全面预算的事前谋划，事中分析，事后预测作用，真正使财务管理工作为企业价值提升服务。开发价值衡量的预算体系，以价值创造为核心，把全面预算贯穿于落实经营战略中，进行有效的财务资源控制。科学全面地编制公司全面预算，优化资源配置，探寻预算体系财务短板，形成一种有效的控制工具，实现价值创造。创造事前有谋划、事中有措施、事后有改进的模式，实现价值创造活动的全周期，全过程，全方位整体目标性控制。一项管理观念从历史经验分析中归纳经验，到概念理论模型创造，再经过企业应用和验证，并逐步产生管理价值效益，必将丰富管理会计领域的案例和理论成果，实现公司价值持续、动态优化。

（三）关注企业经营产品的全生命周期

运用产品生命周期管理理论来指导生产和营销，在装备制造业首屈一指，通过开发研究系统，设置工程价值部门，从产品全生命周期的视角来进行目标控制。通过产品全生命周期成本统计分析，分析管理权限设置和资源分配，做到公司资源的真正节约和平衡，实现生产者的体验式管理、使用者过程中的参与式管理，高层管理者动态双向管理。通过整合物联网、车联网、大数据、云制造、智能信息等先进理念和技术，实现生产者利益与消费者利益的动态和静态的高度统一，实现产品全生命周期管理，提升产品市场竞争力，维护企业运营价值最大化目标，打造生命周期最优管理。

（四）激活资本运营的统分管理

任何一项经济业务活动都要以其对价值贡献的影响出发，不同阶段的投资决策，融资方式和股利分配政策与资本运作息息相关。公司采取具体的统分层次的资本管理，把融资衍生品产品，互联网新型融资工具等引入到财务会计系统中，创新金融服务模式，激活资本管理市场。研究资本运营和价值增值方式，采取如融资贷款，信用担保，发放汽车企业贷款、租赁后市场来实现价值创造与价值实现。

（五）关注价值创造的财务动态管理

依托新产品的开发，充分发挥现有产能资源，自主开拓业务，主动出击，挖掘用户需求，实现盈利创造新领域。坚持以结果为导向的财务管理体系和决策体系，动态化全过程的运营控制体系，把事后的静态管理演化为实时的动态监管。把财务管控与业务项结合，覆盖财务活动整个流程的全过程，整合型财务管理要求，发挥公司经营战略和盈利模式交互融合，着力推进财务管理动态化管理模式。充分发挥财务智能，实现财务管理平台与企业信息系统共享，在互商模式与价值创造的的管理融合中，大幅提升企业价值创造创新能力。

（六）整合价值管理与效益管理集成化

财务管理最关注和研究价值模式和盈利模式，设置规模和盈利能力指标，财务收益和风险管控能力指标，市值管理水平和核心竞争能力评价指标，兼顾公司商业品牌，为效益化转型确保公司资源。以集团分级效益盈利管理，报表合成来追求行业领域内领先地位，大力设计整车板块，零部件板块，专业车板块的板块式管理模式，实现集团服务板块跨层级的闭环式链条管理。将运营效率和价值管理相融合，将价值管理和运营效益相融合，发挥板块预警防范和板块集成功能的持续性和成长性，持续优化实现管理卓越化和集成化。

（七）运用财务业绩考核与激励

建立合理的业绩评价体系，从企业自身角度出发评价业绩，这也符合加里.柯金斯关于绩效改进和企业绩效管理逻辑。规划业绩评价标准，克服过于关注短期会计利润指标，筹划薪酬激励计划，关注纵向横向的因素绩效多环节多层次的业绩比较，保持优势地位。强调公司战略的推动作用，采纳为财务业绩提供评价的经营标准，设定管理权重，评估竞争性商业市场上的公司价值，识别在创造收益超过资本成本的战略目标，提高财务业绩考核与激励水平，实现价值创造型财务管理模式的规划和激励模式。

四、公司价值创造财务管理模式设计与分析

（一）制定顶层设计

价值创造评价标准是衡量战略目标实现的基本尺度。从绩效顶层设计视角研究和评价价值创造，及时与历史数据，行业数据对标分析，选取具有全面性，目标性，均衡性，系统性的因素。坚持成本效益原则，科学标准原则，绩效管理原则，充分体现公开公平原则，直接反映对公司价值创造顶层设计的经济性，效率性和创新性。

价值创造因素指标与分析说明

（二）选择科学的评价指标

在推崇价值创造导向的绩效管理过程中，采取科学的指标设定，指标体现设置为业务指标类60%，财务指标类40%，同时设置公司高层领导层测试值占比50%，中层领导层测试值占比30%，执行层测试值占比20%。保证评价指标设计的合理与完整，并加以权重设置体现量化，发挥考核的战略指引作用。在实际操作中，围绕综合指标，通过查阅相关资料，问卷调查，实地考察，专家领导评审等方式，实行赋值测试。

（三）评价流程

在设计评价指标过程中，选定评价范围，针对指标给予相应赋值测试，根据评价打分，利用加权平均法获得价值创造因素指标测试值，（90-100）分及以上为优秀，（80-89）分为良好，（60-79）分为合格，（0-59）分为不合格。在此基础上，在横向进行综合评价，WE=高层*50%+中层*30%+执行层*20%，依据等分等级，综合分析评价指标的构成和因素，细分各项得分构成，找出问题及产生的原因，采取相应的解决措施并进行改进提高。

（四）结论分析

关于价值创造评价分析的实施结果，在测试的60份结果显示，高层领导评价（21.2%），中层评价（36.23%），执行层评价（29.16%），以中层管理者评价为主要评价方式。78.26%的测试者认为价值创新模式是具有可行性的。12.32%的指标显示具有重要核心的评价依据性。

从测试赋值的结果可以看出，价值创造的绩效完成率标准为8分，在测试样本中，92%的样本赋值均值在7.8分，表现为最具有核心价值的指标之一，核心指标完成率标准为5分，在测试样本中，98%的样本赋值均值在4.86分，表现为最具有战略目标的指标之一，净资产收益率标准为6分，在测试样本中，95%的样本赋值均值在5.8分，表现为最具有竞争性的指标之一，其次是社会效益完成率、盈利指标完成率、总资产周转率、经济效益完成率、预算完成率。

五、价值创造的企业管理模式提升路径

（一）战略视角的财务转型

《会计改革与发展“十三五”规划纲要》指出，在我国经济新常态下，转型发展是动力，就是大胆尝试推进供给侧结构性改革。广开思路，顺应深化改革、促进治理、增大开放、防范风险的多策并举，以战略视角谋划和激励财务管理的主动性，积极性，创造性，也为财务管理创新附上可操作的财务战术。完善财务战略性转型，转变经济发展方式，加快完善现代市场体系，发挥市场在资源配置中的决定性作用，将财务战略转型推向面向企业战略、全面实现以战略为核心的管理理念、思维方式、价值创造方面的彻底转型。

（二）价值链管理视角的动态联盟

适应经济发展的新常态，把价值链管理作为战略调整的核心，促进管理创新的出发点和落脚点。形成以效益为核心的企业价值链视角动态管理体系，整合企业内部价值链和外部价值链，形成一条开放式的全覆盖价值链。用动态全生命周期管理企业，联盟整个价值链体系的实时动态管控和经济效益能力，调整内部运作过程与外部交易，实现价值贡献视角的过程整合。用价值链战略分析思维预测管理，联盟不同的功能分支和资源架构，挖掘价值增值的潜力，实现价值链的全过程的协作。发挥竞争优势，分享资源环境和市场竞争基于的挑战机会，开拓财务新视角，建立起一个业务动态联盟的价值体。

（三）价值创造视角的价值驱动

国家大力倡导价值创造管理，从内容到形式，从形式到实施，把价值创造作为系统提升的重要驱动，力求创新，突出改革。价值驱动以价值创造为基础，关注绩效变动影响企业价值的因素，开发以共同利益为价值导向的主流业务。建立市场竞争优势资源，财务协同与价值共导向的模式，提升预测决策能力。创新价值驱动配置机制，克服价值创造驱动短板，改进价值链的沟通渠道，将视野投向利益链和价值链共享服务的一体化上。整合合并内、外部资源，以价值驱动引领财务管理模式和资源配置，优化企业价值驱动的关键因素，实现可持续战略与经营。

（四）追求价值文化的财务转型

面向世界，树立财务价值文化，拓宽视野，塑造财务转型文化，实现战略，坚持以人为本。在企业价值文化形成中，融入物质文化和生态价值文化，结合中国经济发展实际，满足财务价值创造与企业文化塑造的战略思考，增强转型的灵活性和导向性，在思想上和视价值创造上实现双创新。适应经济新常态和发展新时期，面向全局，主动作为，以企业价值文化创新财务文化。把握时代，鼓励创新，在财务文化思路下形成一套基于价值增长的文化理念。激励创造，提升功能，维护系统规范的治理架构，顺应企业文化战略，增加价值和目标实现机会，有效的帮助组织增加价值。培养和塑造文化价值的重点项目，从制度流程设计上，方法体系策划上，建立企业走持续化、多元化的价值创造之路。

五、结束语

面对新的发展时期，企业应坚持走特色化发展道路，基于价值创造的财务管理模式，树立了价值创造的会计理念，以龙头企业引领带动整车产业优化升级、在“一带一路”和“中国制造2025”战略机遇下，发挥战略思维与财务管理目标。进行全新有效整合，高端引领、创新发展、业绩评价，实现工业产业的集约发展、跨越发展，逐步形成优势突出、综合全面、健康有序的现代企业发展新格局，为新常态下以价值驱动创造的财务管理模式研究具有借鉴意义。