经济新常态下担保公司风控理论的创新与实践

陈文达

当前，在经济新常态下，担保行业无可避免地受到内外部环境的冲击。如何在有效控制担保风险的前提下实现担保公司的风险收益？如何顺应时代潮流，在担保公司业务实现转型的同时，科学的把控风险？管理会计的思维模式，为我们提供了新的思路和方法。下面分四个方面进行详细介绍。

一、在全面风险管理中引入管理会计的思维

担保公司的传统客户群是中小企业，这注定了风险控制能力从一开始就成为投资担保公司经营存续的关键。当前中小企业面临融资的巨大风险压力，促使担保公司向资本市场转型，服务对象和业务反担保方式都发生了较大变化。这就要求担保公司除了常规的识别、评价、控制、化解风险之外，还需应用先进的管理理念和工具对项目全生命周期管理，进而建立健全系统的企业全面风险管理体系，贯穿决策、执行和监督全部管理环节。

（一）管理会计可以提升项目尽职调查的精度

管理会计强调业绩评价体系的合理性和有效性，资源配置和风险控制管理的恰当性，它可以解决担保公司运营资本的分配、非营利性资产成本的分配、坏账准备、资产价值变动带来的风险等棘手问题。比如，开展一项新的业务离不开项目调查人员对企业财务数据以及非财务信息的综合分析与职业判断，这就要求我们不能再仅仅局限于依靠对传统的财务会计指标来评价企业，而应引入管理会计的思维，在尽职调查中更多的关注非财务会计信息，关注企业内部控制，有效控制担保项目的整体风险。

（二）管理会计可以帮助企业高管进行战略风险管控

企业的高管可以应用管理会计的思维来分析非财务数据，把管理会计当成实施公司新战略的基础，用它来进行信息沟通、资源配置，保证企业各个业务单位的协同作战，提升企业管理水平，抵御和化解组织内部和外部经营风险，对于风险管理工作具有不可替代的重要作用。

（三）管理会计可以帮助建立系统化的项目评估制度

在全面风险管理中将管理会计贯穿于日常经营管理，实行系统化的项目评估管理制度，依托管理会计信息系统的先进性和丰富风险计量方法，建立系统化的的项目评估制度，对项目进行收益评价，严格控制项目可行性和决策风险，最终达到控制风险的目的。

二、在风险控制体系搭建中引入管理会计思维

笔者认为担保公司应借鉴管理会计风险控制的一般方法，从五个方面构建并完善风控体系：一是按照公司管理组织架构纵向设计，搭建风险控制委员会顶层设计，形成公司领导到普通员工共同参与的风险管理组织架构，贯彻从上至下，风险控制的全员参与；二是依照公司各职能部门横向设计，建立覆盖整个项目周期的内部控制系统，包括项目准入、尽职调查、风控复核、法务合规、项目评审及资产保全等流程，由董事会及其下设风险管理委员会、领导管理层、业务部、风险控制部、资产管理部、财务部、审计稽核部等前中后台部门多层级、多维度的风险管理架构，做到权责分明，并实现公司业务流的信息化管理，建立适应公司业务实际的业务信息化系统，规范客户资料信息、合同文本的保管及调用机制；三是引入“大数据量化监管项目”，运用现代数据管理与分析技术构建全面风险管理系统，做到项目全维度立体分析，确定实施风险管理的范围和措施；四是不断加强高素质的风控团队建设，形成公司风控人才储备，设立完整的项目审核流程及标准，按大行业类别设立风控小组，针对不同行业进行行业分组，并定期实行小组轮岗制，实现每个风控人员均衡全面的发展，从而提高风控团队项目审核效率；五是加强学习培训，积极引入第三方专业培训机构，针对风控部人员进行个体测试并制定针对性培训计划，摒弃常规笼统无效的团队培训。推行公司风险文化的建设，在员工思想上筑起风险防控的堤坝，建立诚信的职业道德体系。

三、在风险控制流程梳理与再造中引入管理会计思维

管理会计强调，根据公司风险战略模型对业务流程进行梳理和再造。担保公司风险控制流程管理是风险控制工作常态化、标准化的体现，必须同时满足风险控制和业务发展两个维度的需要，要实现公司风险控制的常态化就必须建立信息岗，将风控工作延伸到业务前端，收集、整理、分析国家产业政策、行业信息、公司数据，及时与业务部协同作战。风控部作为公司风险控制的中枢部门，担负着项目风险把控的第一道防火墙的作用，流程标准化管理显得更为重要，因此我们可以将风控部的业务流程作如下优化：

（一）项目审核计划及项目复审前期准备

该阶段是项目筛选决策的关键环节，对拟复核的项目是否符合准入门槛做最后的把控，并对拟复核项目是否完成公司立项程序进行检查，同时还应要求业务部提供拟复核项目的相关资料及业务报告初稿，风控部负责人对于不符合复审要求的项目应及时反馈业务部并提出需补充调查的指导意见。

（二）项目审核

根据项目特性，区分为现场审核或书面审核。该阶段除了要求风控经理客观、专业、全面的完成项目复审工作外，还应要求其保持项目审核的独立性，不能与拟调查企业或项目存在任何利益关联关系；公司将通过制度架构完善、操作流程标准化等方式逐步规范业务开展过程中全流程管理要求，对于关键岗位和关键环节实施双人或多人操作并复核，尽可能降低由于内部及外部信息不对称引发操作性风险概率。

（三）项目复核报告撰写及风控部门预审

该阶段实行项目复核报告三级复核制，这也是项目审核工作质量控制的关键环节，所谓三级复核制，就是要求风控经理AB角对复审项目工作底稿进行互审并完成复核报告初稿，风控部负责人在此工作的基础上进行二级复核，有针对性地提出修改意见，风控部分管领导再对完成初审的复核报告进行三级复核，形成复核报告终稿。风控部在实现三级复核制的过程中，应根据项目审核工作的需要召开公司评审会的会前会，即风控部项目预审会，充分发挥风控部的专业人才优势，集思广益共同探讨项目可能存在风险问题。

（四）参与项目评审会汇报

该阶段风控经理除了要将项目调查中发现的风险问题充分向评审会揭示外，还应作出有依据的分析、判断，并尽可能的提出项目优化方案，将风控部的综合意见向评审会作出明确的表述，会后风控经理将复核工作底稿统一交由资料档案管理部门封存保管，待由稽核部后期审核。

（五）项目后期管理

如项目过会，风控经理需跟进项目保（贷）后管理工作，并根据项目后期管理情况，将存量项目区分为五类项目进行分类管理，即正常类、关注类、次级类、可疑类和损失类项目。在项目后期管理中，风控部负责人还应根据存量项目贷后管理的跟进情况，定期由风险管理部出具风险报告，并针对借款主体、担保人、抵质押物发生可能引起经营及减值风险的项目，提出风险预警，并适时作出项目风险排查的工作安排。项目风险排查工作应根据风险级别设计每周、每月或每季由风控经理及业务部项目经理进行实地走访检查并形成风险排查报告，报告列式风险点及可能引发的后果，提出阶段性降低及化解风险措施，一直到项目风险解除。风险排除后由业务部递交风险解除报告，列式风险点及风险排除实施结果，经风控经理、风控部负责人、风控部分管领导审阅传签后，方可结束风险排查工作。

上述风控工作流程设计实际上正是源于PDCA质量控制的闭环管理理论，并在Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Action（纠正）的基础上结合担保公司风险控制工作实际进行了衍生发展。

特别是在担保公司存量项目的风险管理中，应将客户财务数据和非财务数据进行连续化管理，这就对公司业务信息化管理精细化水平提出了较高的要求。实践证明，传统的利用人工的方式对客户前后期数据的比对存在较高的人为因素风险，这种风险既有可能是人为主观因素、也有可能是非主观的工作疏忽造成。而数据区块链技术的广泛应用，将有效提升担保业的风险控制水平。区块链精细化的信息采集和高效存储，可以帮助担保公司建立客户信息的大数据信息平台，客户的经济数据将得到分布式、透明化的验证，有效避免因篡改数据和人工劳动带来的风险，从而实现公司风险管理的科学化、标准化和系统化。

四、在项目审核与实践中引入管理会计思维

管理会计不仅要求能够“读懂读透”企业财务信息，还要求尽可能的获取企业的“表外信息”，从而实现对目标企业全面、细致、透彻的研究和分析，为决策提供可靠的依据。

担保企业在企业尽职调查中，要获取申请人全面、真实的信息，并通过分析形成相应的调查结论的过程，其实质就是解决信息不对称的问题，而财务信息是企业经营活动信息的重要载体，其真实性的核实尤为重要，也是发挥风控人员专业财务优势的重要方面。

项目审核工作要求项目组人员以“怀疑的眼光，求证的精神”贯穿项目调查的整个过程，并将申请人财务信息与非财务信息，财务信息之间进行信息比对、验证，例如我们通过六大往来科目的核实，不仅可以分析判断企业上下游之间的关系，还可以判断企业资金链的松紧。值得强调的是，在项目调查中外部证据的获取往往是确定项目调查结论的重要依据，例如：企业工商信息、银行征信信息、诉讼信息，在大数据时代背景下，给尽调人员获取以上信息提供了便利，可以通过国家企业信用信息公示系统、中国产业信息网、中国裁判文书网及全国法院被执行人信息查询系统进行查询，更可以借助手机APP软件如企查查、企信宝、天眼查、信用视界等软件工具进行综合查询。现场尽职调查中，我们还可以通过企业内部控制的有效性判断，分析性复核方法的运用提高我们调查工作的效率和质量。在对企业调查中，特别是对生产制造型企业的尽调，水电费、动力费、人工工资、纳税申报数据的变化往往是核查企业信息真实性最简便又最有效的方法。

随着担保公司客户结构的改变，我们的客户群由传统的银担市场向资本市场发展，客户资信等级越来越高，信息披露也越来越公开，但是基础信息的核实和财务信息的分析仍是基础。例如，我们在ABS担保业务尽职调查中，基础资产或者底层资产的核实的方法并没有根本的变化。当然业务转型，必将给风控工作的思路带来转变，需要审核人员更加关注国家宏观经济及相关产业政策的调整，提升我们对“一行三会”等金融监管政策及资本市场交易规则的熟悉和把握，适时结合国家产业及行业政策对公司客户群进行分类管理，建立行业清单，将客户群分为优先增长类、选择性增长类、维持份额类、限制压缩类等四类，并在审慎经营理念的基础上建立健全公司信贷风险管理指引，对不同类别的客户进行相应的风控服务和价值管理，超越以前传统的合规性风控的业务发展模式，从而实现担保公司的跨越式发展。