领导权力分享对个体创意倡导的双刃剑效应研究

张鹏程，蒋美琴，李 菊，陈 菲

1 华中科技大学 管理学院，武汉 430074 2 深圳华为技术有限公司 人力资源管理部，深圳 518129

引言

在日益竞争激烈的商业环境中，任何的墨守成规都可能惨遭市场淘汰，唯有创新才是组织保持竞争力和持续繁荣的关键[1]。但是，当前无论企业还是学术界更关注于创新想法的产生，相对忽略了创新想法的推行。大量实践表明，在产生创新想法后，对它的推行常常并非易事。

少数的实证研究也证实，创新想法的实施并非一帆风顺，甚至创新越大，阻力越大[2-3]。创意倡导是指对新颖想法的积极推行，旨在获得资金、人才、时间或政治庇护[4-5]，被认为是创新推行的关键，因为它会增进其他个体对新想法的热情支持，促使创新转化为对组织有积极作用的绩效[6]。PERRY-SMITH et al.[4]认为个体可以通过创意倡导打动“守门人”，获取经济、人力和政治等资源，为创意实施创造有利条件。但迄今为止，理论和实践对如何促进个体创意倡导的认识尚处于发展阶段，学者呼吁展开这方面的探索[1]。

创意倡导的有效性与倡导者的影响力和合法性有紧密联系[7]，而领导可以通过权力分享帮助个体提高在组织中的影响力和合法性。因此，领导权力分享行为被视为一种有效的管理方式，能激发个体的创意倡导行为。AXTELL et al.[8]的实证研究表明，参与决策与创意倡导呈显著正相关关系。但最近的一些研究中也有学者认为当领导对下属授权过多时，下属会产生角色模糊[9]，甚至视之为领导的不作为，从而导致消极结果的出现[10]。针对上述观点和结论上的不一致，本研究试图从工作要求-资源模型的角度，探讨领导权力分享对个体创意倡导的双刃剑效应以及二者呈现的非线性关系。不仅如此，本研究还将分析个体创新效能感的调节作用，进一步厘清二者关系的边界条件。

1 相关研究评述

创新在组织学领域逐渐被视为一个过程，而不是一个结果[4]，最常见的二阶段过程观认为创新包括创意的产生(即创造力)和创新执行[1]。JANSSEN[11]将创新视为想法产生、想法推进和想法实现3个过程；NG et al.[12]采用3阶段观将创新分为新想法产生、传播和执行3个阶段；PERRY-SMITH et al.[4]从理论上构建创新的4阶段模型，包括创意产生、创意阐释、创意倡导和创意推行，论述了创意倡导从创意产生到创新推行的关键作用。已有关于创新的研究主要聚焦在创造力，即创意产生，对于如何推行创新想法的关注不足[13]。创新是一种有争议性的改变，它往往是对工作现状的突破，充满着不确定性；此外，创新还可能引致组织利益格局的改变，使组织在资源分配方面进行重组[14]，因而可能会受到组织中保守派或对立者的反对。因此，当创新想法的提出者面对组织的创新“守门人”(如领导、同事等)时，需要说服组织接受和推行他们的创新想法，创意倡导在这个过程中起关键作用[15]。在技术创新领域中，HOWELL et al.[15]将倡导行为定义为表达对创新的信心，使他人参与并激励他人支持创新，在逆境中坚持。HOWELL et al.[6]研究发现倡导行为会提高个体对新想法的支持，从而促进创新转化为对组织有积极作用的绩效[10,14-15]。本研究根据HOWELL et al.[10,15]对倡导的定义和研究，将创意倡导表述为：对新颖的想法有信心并设法得到其他人的支持，旨在获得推进这个想法的批准。创意倡导是创新推行的重要步骤，而目前对如何促进个体的创意倡导行为仍然知之甚少。顾远东等[16]将创意推广行为作为创新行为的一个维度，探讨组织支持感对创意推广行为的积极作用。学者们呼吁增强这方面的探索[1]。

领导权力分享在现今扁平化的团队管理中越来越盛行。很多种领导行为都包含权力分享的要素[17]，如委派[18]、参与式领导[19]、启发式领导[20]和领导授权行为[21]。这些研究从领导和个体的角度，肯定了领导权力分享的积极后果[22-23]。少数领导权力分享与创新关系的研究表明，参与决策与创意倡导显著正相关[8]，蒿坡等[24]采用过程视角发现授权领导通过领导力共享促进团队创造力。还有研究发现，在人们追求自己的想法，以及拥有允许他们参与和利用组织中的重要支持者的资源的资格或社会关系的情况下，他们会影响推行创造性想法这一过程，从而增加想法实施的可能性[2]。上述研究肯定了领导的权力分享产生的积极作用，然而也有学者提出权力分享并不总是有效。WONG et al.[5]认为，如果领导和下属对授权的期望形成错位，领导的权力分享就被视为一种领导的放任行为，从而产生消极结果。由此可见，已有研究似乎忽视了权力分享的另外一面，即分享的权力不仅给个体带来工作资源，同时也提高了工作要求和负荷。权力分享让下属承担了领导的部分角色要求，这种角色要求对下属的能力可能会构成一种挑战，从而成为个体的工作负荷。授权的相关研究表明，将工作负荷从领导转移到团队，往往带来个体的工作倦怠[25]。另外，过度授权会导致个体的角色模糊[26]，导致个体心理上和行为上的退缩行为[27]。换言之，领导权力分享对创意倡导的影响不总是积极的。针对领导权力分享研究结论的不一致，本研究以工作要求-资源模型为理论基础，探讨领导权力分享对创意倡导的更复杂的影响。已有研究在探讨领导的作用机制时，主要从领导的角度和个体的角度展开，PICCOLO et al.[28]将变革型领导与工作特征模型结合，将以工作为基础的中介机制引入到领导理论。然而工作特征模型并不能有效解释领导力的潜在的消极作用，本研究采取工作要求-资源模型为理论基础，不仅从工作角度对领导理论的解释机制进行补充，而且旨在揭示领导权力分享的双刃剑效应。

工作要求-资源模型由DEMEROUTI et al.[29]于2001年提出，该模型最初关注的是倦怠[29]，后来引入组织研究中，用于考察离职率、组织承诺、工作绩效等组织层面的结果变量[30]。根据工作要求-资源模型，工作特征基本上可归纳为工作资源和工作要求两类。工作资源指工作中的物质、心理、社会或组织方面的资源，如工作控制和社会支持等，可以帮助减轻与工作要求相关的身心消耗，促进工作目标的达成，还能激励个体的成长、学习和发展[31]。工作要求指工作中的物质、心理、社会或组织方面的要求，这些要求需要持续不断的身体或心理上的努力或技能，并因此与一定的生理和心理消耗相关，如过多的工作量、角色负荷、角色冲突和时间压力等[32]。工作要求-资源模型的双路径核心假设认为工作对个体存在增益路径和损耗路径，工作自主、工作参与、同事支持和上级指导等工作资源会给个体带来正面影响[33]，即增益路径；工作负荷、情感负荷、工作含糊不清和时间压力等工作要求会带来个体情感枯竭和不敬业等负面后果，即损耗路径[29]。

领导权力分享赋予了个体新的工作特征。领导权力分享包含权力授予和决策参与两种形式[34]。领导权力授予行为给个体一定程度的工作自主权，允许个体自主决策或调整自己的工作任务；决策参与鼓励个体表达自己的意见，参与到团队的决策中。领导权力分享使个体的工作范围、工作内容和工作责任等方面发生变化。一方面，个体拥有了更大的工作自主权等资源；另一方面，领导权力分享会增加个体的工作责任和工作负荷，对个体有更多的要求。因此，本研究结合工作要求-资源模型，探讨领导权力分享对下属创意倡导的影响的两面性，即增益效应和损耗效应。领导权力分享让个体拥有权力带来的控制感和支持等工作资源，形成增益效应；另一方面，领导权力分享会增加个体的工作负担，使个体承担更多的责任，形成损耗效应[28]。在这两种性质相反的作用下，领导权力分享与员工创意倡导之间可能存在更加复杂的关系。不仅如此，相当多的企业是以工作团队的方式进行创新，考察团队层面的领导权力分享对个体创意倡导的影响有重要意义。

基于上述分析，本研究探讨团队层面的领导权力分享与个体创意倡导之间的非线性关系及其边界条件。

2 理论基础和研究假设

2.1 领导权力分享与个体创意倡导的关系

根据工作要求-资源模型，一方面，领导权力分享对个体的创意倡导产生积极效应，即通过工作资源对个体赋能，形成增益效应，让个体更好地实现创意倡导。①权力赋予和决策参与使个体拥有更多的资源调配能力，从而增加个人在组织中的影响力，并强化个体的工作动机[35]，促进个体的创意倡导行为。ZHANG et al.[22]在已有研究的基础上验证领导权力分享通过影响个体的心理授权感知促进个体增加创新过程投入。而且，决策参与会增加个体的工作自主权，自主性作为心理授权的一个维度被认为会促进个体的创新行为[36]。②领导权力分享可以帮助个体树立在组织中的合法地位，换言之，领导权力分享使个体的创意倡导行为有了正式身份，不再师出无名，它能降低个体在创意倡导过程中遇到的阻力和抵制。③领导权力分享还表明了领导对个体的充分信任，个体为了回报领导的信任，也会努力增加类似创意倡导的主动担责行为。张好雨等[37]从领导成员交换的视角证实领导权力分享对个体绩效的积极作用。

另一方面，领导权力分享将对个体创意倡导行为产生消极效应，即额外的工作负荷和要求将对个体产生损耗效应。①由于权力分享行为包含部分权力职责的委托，个体可能要投入额外的精力和时间完成领导职责范围内的工作。个体投入到有难度的工作中会增加个体的认知冲突和转换成本，从而给个体造成压力[38]。已有研究也验证了自主权的负面效应，自主权会增加下属的工作紧张感和个人压力[39]。②随着领导权力分享的增加，下属在工作中有更多的自主权，但随之也会增加不确定性的感知，甚至会产生角色模糊[40]。过度授权会导致个体的角色模糊[26]，而角色模糊会导致个体心理上和行为上的退缩行为[27]，不利于个体实施类似创意倡导的主动行为。这些研究虽然没有直接证明领导权力分享与个体创意倡导的关系，但足以说明领导权力分享带来的工作要求的提高并不利于个体的创意倡导。

整合工作要求-资源模型的观点，领导权力分享对个体存在增益和损耗两种不同效应，共同决定个体的创意倡导。当领导权力分享程度处于低水平时，无论是增益还是损耗效应都没有充分发挥，此时领导权力分享对创意倡导的影响很小；随着领导权力分享增加到中等水平，权力分享带来的工作资源，通过增益效应提高个体的创意倡导，而适当水平的领导权力分享对个体的负荷并不大，此时增益效应超过损耗效应，个体的创意倡导表现最好；当领导权力分享过多甚至过度授权时，个体承担较多的领导角色职责，同时自主性导致的角色冲突和角色模糊更加严重[40]，领导权力分享增加了个体的工作要求。此时，权力分享带来的工作资源的增加并不能削减个体应对高工作要求带来的负面效应，工作资源对工作要求导致的压力的缓冲作用有限，从而导致个体的创意倡导表现不高。MARTIN et al.[41]通过实证发现过度授权会因为失控和增加角色模糊而降低个体绩效，CHUA et al.[42]也认为工作上无拘无束的自由会适得其反。一些实证研究也发现了领导领域的“too much of a good thing”现象[43]，即一般认为好的领导力在一定程度之后也会带来负面的结果。LEE et al.[44]的研究表明授权领导与任务绩效之间存在倒U形关系。因此，本研究提出假设。

H1领导权力分享与个体创意倡导之间呈倒U形关系，即当领导权力分享处于中等水平时，个体创意倡导程度最高；领导权力分享过少或过多时，个体创意倡导处于较低程度。

2.2 创新效能感的调节作用

工作要求-资源模型认为不同的个体感知到的工作资源和工作要求会有所不同。根据工作要求-资源模型可以推论，对于具备不同能力(如自我效能感)的个体而言，领导权力分享给个体带来的资源或者要求的感知也存在差异性。自我效能感是个人对自己具备完成某一任务的能力的判断[45]，一般与特定领域、特定任务和特定问题相联系(如创新自我效能感[46])。因此，本研究进一步探讨创新效能感在领导权力分享的资源和要求的双重影响路径中的调节作用。

创新效能感是指相信自己对产生创造性结果的信心[47]。相关研究发现，人们害怕并且倾向于避免他们认为超过自己的应对能力范围的威胁性情况，而他们在判断自己能够处理且不处理的结果很严重的情况时，将参与活动并且自信地行动[48]。在H1中本研究提出领导权力分享会赋予个体新的工作特征，根据工作要求-资源模型，工作带来的资源和要求会通过增益路径和损耗路径影响个体行为。对于创新效能感不同的个体，他们对工作带来的资源和要求的感知和反应也存在差异，从而使领导权力分享有不同的结果。

创新效能感低的个体对自己成功推行创意的信心不足。一方面，他们会感知到领导权力分享带来工作资源，即工作自主性、决策参与权以及创意倡导的正式身份和合法地位等的激励作用；另一方面，领导权力分享带来的工作压力和角色模糊等工作要求却会损耗创新效能感低的个体过多的资源。随着领导权力分享的增加，面对高要求的工作，个体不确定性感知增加，甚至会产生角色模糊[40]。低创新效能感的个体可能要投入额外的精力和时间完成领导职责范围内的工作。持续的高工作要求可能耗尽个体的身心资源，并因此导致焦虑、倦怠以及健康受损等问题[31]。低创新效能感的个体，不认为自己有能力成功推行创新，将资源投入到创意倡导过程对他们来说风险太大，他们更愿意将资源投入到对他们来说风险小或者回报率高的角色行为中[49]，如做好本职工作或其他风险较小的工作，凸显了损耗效应。因此，本研究推论，对于创新效能感低的个体，领导权力分享与创意倡导之间呈倒U形关系。在领导权力分享较少时，领导权力分享带来的增益效应和损耗效应发挥的作用较小，领导权力分享对个体创意倡导的影响小；当领导权力分享从极少增加到适当程度的过程中，工作要求带来的损耗路径发挥作用小，工作资源带来的增益效应要大于损耗效应，领导权力分享会提高个体的创意倡导行为；当领导权力分享继续增加时，低创新效能感个体感知到的工作要求带来的损耗效应大大增加，进而超过工作资源的增益效应，从而减少创意倡导行为。

对高创新效能感的个体而言，他们相信自己成功推行创意的能力，并对自己的创意充满信心，这种信念促使他们投入资源(时间和精力)，倡导自己的创意。一方面，他们对领导权力分享带来的工作资源的增益效应反应更强；另一方面，对于领导权力分享可能的损耗路径，他们感知到领导权力分享带来的工作要求的损耗效应较小，更可能在创意倡导方面付诸更多的努力、发起行为、克服阻碍[50]。因此，对于高创新效能感的个体，领导权力分享带来的损耗效应很小，远低于增益效应，因而领导权力分享与个体创意倡导呈正向关系。因此，本研究提出假设。

H2a创新效能感对领导权力分享与个体创意倡导之间的倒U形关系有调节作用。

H2b与低创新效能感的个体相比，领导权力分享对高创新效能感的个体的积极作用更加明显。即对于低创新效能感的个体，领导权力分享与个体创意倡导之间呈倒U形关系；对于高创新效能感的个体，领导权力分享与个体创意倡导之间呈正向的线性关系。

3 研究设计

3.1 样本和数据收集

本研究的调查对象是中国一家大型IT教育科技企业，它的业务包括大学IT教育、软件开发、人力资源服务和IT创业孵化等。选取此家教育科技企业为样本的原因在于，一方面，教育科技企业面临竞争激烈的外部市场，如果没有业务创新、市场创新和商业模式创新，几乎就没有生存的空间，且该企业正面临战略调整和业务改革，对创新非常重视。另一方面，教育科技企业虽不属于创新行为高度密集行业，且早期的创造力和创新研究大多以研发部门或科学工作者为对象[51]，但创造力不仅限于研发的范围，还能够且应当存在于组织内的各个部门、各个工作类型中。研究不同工作类型中对创造力有影响的领导行为特征，有利于帮助管理者在日益需要创新但传统上却并不视创新为规范的领域内促进创新[52]。

本研究在发展较快和较有代表性的武汉和广东分公司展开调研，邀请销售、管理、技术、市场等不同职能的业务团队参与。调研人员首先与公司的总经理和人力资源经理进行沟通，说明研究的性质和要求，并得到支持。然后，人力资源部提供完整的人员名单，双方一起确认适合参加调查的团队和人员。最后，调研人员在调研现场说明问卷填写要求，发放并回收调查问卷。问卷调查从2015年1月开始，2015年3月结束。虽然从问卷数据获取到研究论文完成具有一定的时滞性，但是不影响领导权力分享与个体创意倡导之间关系的结论。在第1阶段，要求员工填写对领导权力分享和创新效能感的评价；大约2个月后，领导对每个员工的创意倡导行为进行评价。所有问卷量表都按照BRISLIN[53]的研究方法进行翻译和回译的程序，确保量表质量。76个团队的372名员工参加调查，对于没有参加第2次调查和问卷填写不完整的，研究人员进行剔除，最后获得62个团队的291名员工的有效数据，员工问卷有效回收率为78.226%，团队问卷有效回收率为81.579%。

3.2 测量工具

(1)领导权力分享。本研究采用CHEN et al.[34]关于权力分享的量表，该量表从权力授予和参与决策等方面进行测量，共7个题项，题项表述为“我的上司不会干涉我的岗位职责范围内的工作任务”“我的上司对我完全授权，让我对工作负责”“我的上司赋予我工作的权威和自主决策”“当工作中有问题时，我的上司倾听我的想法和建议”“我的上司经常给我表达想法的机会”“我的上司在做出有关我和我的工作的决策时，询问我的观点”“我的上司在决策时，尊重和重视我的建议”。采用Likert6点评分法，1为非常不同意，6为非常同意。本研究中该量表的内部一致性系数为0.939。

(2)创新效能感。本研究采用TIERNEY et al.[47]关于创新效能感的测量，共3个题项，题项表述为“我认为自己擅长产生一些有创意的想法”“我认为自己有能力创造性地解决问题”“我有能力在别人观点上提出新的想法”。采用Likert5点评分法，1为非常不同意，5为非常同意。本研究中该量表的内部一致性系数为0.880。

(3)创意倡导。近年来组织行为学领域逐渐将创新行为视为一个过程，而不是一个结果[4]。对创新行为的测量，除了影响较大的GEORGE et al.[54]开发的包含13个题项的单维度量表，学者也尝试开发创新行为的多阶段量表。JANSSEN[11]分别用3个题项测量想法产生、想法推进和想法实现；NG et al.[12]分别用3个题项测量新想法产生、新想法宣传和新想法实现。本研究中的创意倡导概念虽在理论构建上较成熟，但还没有发展直接的量表。考虑到本研究的创意倡导与想法推进的表述相近，故采用JANSSEN[11]对想法推进的3个题项进行测量，并参考GEORGE et al.[54]的研究中对测量题项的表述，最终测量题项为“该个体设法倡导创造性的想法，得到别人的支持”“该个体设法获得上级对创新性想法的允许”“该个体设法让组织重要成员接受创新性的想法”。采用Likert 6点评分法，1为非常不同意，6为非常同意。本研究中该量表的内部一致性系数为0.865。

(4)控制变量。借鉴已有关于组织行为的研究[18]，本研究选取个体性别、年龄、教育程度和工作任期作为个体层面的控制变量，选取团队规模作为团队层面的控制变量。性别、年龄和教育程度为分类变量，工作任期为以年计的连续变量。①性别，男性取值为0，女性取值为1。②年龄，25岁及以下取值为1，26岁～30岁取值为2，31岁～35岁取值为3，35岁～40岁取值为4，40岁以上取值为5。③受教育程度，高中及以下取值为1，大专取值为2，本科取值为3，研究生及以上取值为4。工作任期是以年计的连续变量，团队规模指每个团队的成员数。

3.3 分析策略

由于本研究数据具有团队嵌套性，且领导权力分享属于团队层面的变量，创意倡导和创新效能感属于个体层面的变量，数据具有多层属性。因此根据罗胜强等[55]的建议，本研究采用多层线性模型检验假设。首先，本研究通过ICC和Rwg分析[56]检验个体评价的权力分享聚合到团队层面的合理性。结果显示，领导权力分享的ICC(1)=0.201，ICC(2)=0.542，F=2.184，p<0.001，表明领导权力分享在团队间具有显著的差异性[56]；Rwg均值为0.953，中位数为0.980，98.387%的团队的Rwg值大于0.840，表明对权力分享的感知在团队内具有很强的一致性[57]；ICC值和Rwg值为个体评价的领导权力分享聚合到团队层面提供了充分支持。然后，对结果变量创意倡导进行零模型分析，结果表明创意倡导的变异量有35.209%来自团队层面，因此采用多层线性模型方法比普通最小二乘法更适合分析本研究数据。本研究采用HLM 7.0进行假设检验分析。

4 结果

4.1 描述性分析和验证性因子分析

表1给出所有变量的描述性统计结果，包括均值、标准差和可靠性系数。由表1可知，领导权力分享与创意倡导显著正相关，r=0.245，p<0.010。人口统计学变量中，年龄与创意倡导显著正相关，r=0.177，p<0.010，工作任期与创意倡导显著正相关，r=0.213，p<0.010，教育程度与创意倡导显著负相关，r=-0.221，p<0.010。

表1 变量的描述性统计结果和相关系数矩阵Table 1 Results for Descriptive Statistics and Correlation Coefficient Matrix of Variables

注：样本量为291；**为p<0.010，*为p<0.050，下同；括号内数据为变量的内部一致性系数值。

表2 验证性因子分析结果Table 2 Analysis Results for the Confirmatory Factor

注：个体层面样本量为291，团队层面样本量为62；3因子模型为包括团队层面的权力分享、个体层面的创新效能感、个体层面的创意倡导；2因子模型包括团队层面的权力分享、个体层面的创新效能感与创意倡导的组合；单因子模型包括团队层面的权力分享、个体层面的创新效能感和创意倡导三者的组合。

领导权力分享、创新效能感、创意倡导的因子载荷量介于0.500～0.950，且均大于0.700，表明模型的基本适配度较好[59]。计算变量的组合信度和平均抽取量，领导权力分享的组合信度和平均变异抽取量为0.939和0.808，创新效能感的组合信度和平均变异抽取量为0.880和0.710，创意倡导的组合信度和平均变异抽取量为0.865和0.685，3个变量的组合信度值均大于0.600，平均变异抽取量均大于0.500，表明模型的内在质量较好[59]。综合以上分析结果表明，本研究选用的3个主要变量及其测量适合后续分析。

4.2 假设检验

本研究使用HLM 7.0构建跨层次的层级回归检验模型，检验结果见表3。根据廖卉等[60]的建议，对个体层面变量进行总体均值中心化处理。零模型(即在HLM中仅用控制变量对结果变量进行回归检验)可以将结果变量的变异分配到个体层面和团队层面，当个体层面和团队层面都存在一定变异量时，说明使用HLM检验假设是合理的。对创意倡导构建零模型，结果表明创意倡导的变异量有35.209%存在于团队层面，σ2=0.714，τ00=0.388，ICC=0.352， 因此可以采用HLM检验本研究的跨层模型。本研究构建模型1，检验控制变量对创意倡导的影响；在模型1的基础上，引入领导权力分享和领导权力分享平方项，构建模型2，检验领导权力分享与创意倡导之间的主效应；在模型2的基础上，引入创新效能感、创新效能感与领导权力分享的交互项、创新效能感与领导权力分享平方项的交互项，构建模型3，检验创新效能感在领导权力分享与创意倡导之间的调节作用。

表3 多层线性模型分析结果Table 3 Analysis Results for Hierarchical Linear Model

注：***为p<0.001。

由表3的模型2可知，领导权力分享与领导权力分享平方项同时进入回归方程，结果表明领导权力分享与创意倡导之间呈正向关系，但不显著，β= 0.262，p>0.050； 而领导权力分享平方项与创意倡导之间呈显著的负向关系，β=-0.842，p<0.010。领导权力分享与创意倡导之间呈倒U形关系，H1得到验证。

由表3的模型3可知，创新效能感与领导权力分享的交互项对创意倡导的回归系数为0.592，p<0.010；领导权力分享平方项与创新效能感的交互项对创意倡导的回归系数为0.638，p<0.050。H2a得到验证。

为了更好地理解创新效能感在领导权力分享与创意倡导之间关系中的调节作用，本研究以均值加减1个标准差为标准，将创新效能感划分为高、低两组，在高创新效能感和低创新效能感两种情况下，分别计算领导权力分享和领导权力分享平方项对创意倡导的回归系数，比较领导权力分享与创意倡导之间的线性和非线性关系的显著性。根据AIKEN et al.[61]的建议，本研究运用HLM 7.0分析领导权力分享与创意倡导之间的关系。结果表明，在高创新效能感的情况下，领导权力分享平方与创意倡导之间关系不显著，r=0.062,p=0.733；在不考虑非线性关系时，领导权力分享与创意倡导之间关系显著为正，r=0.380,p<0.050。因此，在高创新效能感的情况下，领导权力分享与创意倡导的关系为正向的线性关系。在低创新效能感的情况下，领导权力分享平方项与创意倡导之间的关系显著，r=-0.892,p<0.001，表明领导权力分享与创意倡导之间存在倒U形关系。

为了有一个更直观的认识，进一步绘制调节效应图，见图1。由图1可知，对于低创新效能感的个体，当领导权力分享行为处于中等水平时，个体的创意倡导行为达到最高值；对于高创新效能感的个体，领导权力分享的增加会提高个体的创意倡导行为；比较而言，高创新效能感的个体比低创新效能感的个体有更多的创意倡导行为。综上所述，H2b得到验证。

5 结论

本研究基于工作要求-资源模型的视角，对领导权力分享的双面性展开讨论，探讨领导权力分享与个体创意倡导之间的非线性关系以及创新效能感在其中的调节作用，以62个团队的291名员工为样本，运用HLM 7.0对数据进行跨层次的层级回归检验。研究结果表明，领导权力分享与个体创意倡导之间存在倒U形关系，即当领导权力分享水平较低时，领导权力分享增加会带来更高水平的个体创意倡导行为；当领导权力分享水平高达一定程度之后，领导权力分享增加会导致个体创意倡导行为减少。创新效能感在领导权力分享与个体创意倡导行为的关系中起调节作用，即当创新效能感较低时，领导权力分享与个体创意倡导之间呈倒U形关系；当创新效能感较高时，领导权力分享与个体创意倡导为正向的线性关系。

图1 创新效能感对领导权力分享与创意倡导之间关系的调节作用Figure 1 Moderating Effect of CreativeSelf-efficacy on the Relationship between Leader′s Power Sharing and Idea Championing

5.1 理论意义

(1)本研究探讨个体创意倡导的影响因素，这是对创造力研究的拓展。如前所述，创新是一个多阶段过程，创意倡导在将创造力转变为创新结果的过程中扮演着重要角色。但是目前对如何促进创意倡导知之甚少，本研究从团队层面的领导权力分享角度展开探讨，获得对创新更完整的理解，这是对已有研究的有益补充。

(2)本研究将工作要求-资源模型引入领导理论，讨论领导权力分享与个体创意倡导之间的非线性关系。领导权力分享对创意倡导存在双刃剑效应，一方面通过提供工作资源促进员工创意倡导行为，另一方面过度的领导权力分享会给员工带来角色负荷和角色冲突等工作要求，减少个体创意倡导行为。因此，本研究结果深化了对领导权力分享的作用机制的理解。

(3)本研究进一步探讨创新效能感在领导权力分享与个体创意倡导关系之间的调节效应。根据工作要求-资源模型，工作特征会给员工带来工作资源和工作要求，而个人对工作资源和工作要求的感知常常与个人特质或能力等相关。个体并非环境刺激的简单反应者，个体特征可能影响其对工作特征做出的反应。因此，本研究从员工创新效能感的角度探讨其在领导权力分享与创意倡导关系中的调节效应，是对领导权力分享的作用边界的有益探索。

5.2 管理启示

(1)要重新认识领导权力分享的作用。创意倡导行为在实现创造力到创新的转变过程中起重要作用，不断地激发员工的创意倡导行为从而提高组织创新，是所有组织和团队领导的共同目标。本研究发现领导权力分享与员工创意倡导之间呈倒U形关系，表明适当的权力分享会促进员工创意倡导行为。因此，从管理实践的角度讲，要把握好授权的度，过多或过少的权力分享都不能带来期望的激励效果。并且领导在权力分享时要关注权力分享带来的损耗效应，可以通过员工培训、主管指导、明晰下属角色和责任等途径减少下属的工作负荷和角色模糊，从而尽可能地降低权力分享的负面效应。

(2)管理者应根据下属的不同特点有针对性地进行权力分享。本研究发现对于高创新效能感的员工，领导增加权力分享会带来更多的创意倡导行为，即领导权力分享的损耗效应较少。结合领导力的权变理论，为了激励员工投入更多的精力和时间到创新推行过程，管理者的权力分享程度需因人而异。如果下属有较高的创新效能感，可以通过权力分享的方式来激励员工参与创意倡导过程；如果下属的创新效能感不高，领导权力分享要适度。从人力资源管理实践来说，企业可以通过招聘创新效能感高的员工来加强权力分享行为对创意倡导的正面效应，或者在员工管理过程中通过榜样作用和鼓励等方式增加员工的创新效能感。

5.3 研究的局限与展望

①本研究仅从领导力方面探讨领导权力分享对创意倡导的影响，而没有在同一研究下比较创意倡导与创造力的区别，未来研究可以更加系统地探讨二者前置因素的差异。②本研究虽然应用工作资源-要求模型，但是没有对相应的中介机制进行检验，是否还有其他作用机制在发挥作用，未来研究可以有更多的探讨。③本研究虽然采取两时间段的研究设计，但是并没有完全证实领导权力分享与个体创意倡导的因果性。本研究假设有理论基础，未来需要采取实验法等进行完善。④本研究结论基于一家IT教育科技企业样本所得，其外部效度有待进一步检验。未来研究可以从不同行业和企业、跨文化等多样化的环境收集更多的经验证据，或者比较差异。并且，教育科技企业与创造力密集的研发部门和科学工作者相比，创新性要求相对较低。未来研究可以同时在此两种不同创造性需求的企业中展开，探讨和比较两种组织中与员工创新相关的个人和情景因素的差别。