浅论新经济时代下的媒体转型

刘丽静

[关键词]媒体转型；观念；推动

把我们的传统优势与新技术、新业态、新商业模式相结合。是经济领域目前稳增长的新的动力。“新经济”概念不仅涵盖“互联网+”、物联网、云计算、电子商务，也包括智能制造、大规模定制化生产、产业融合发展等等。它是中国应对经济下行压力的一大方法，而“新经济”理念同样也可以用到当下正在进行的传统媒体转型中。

在新经济时代，传统的广播电视媒体的营销理念必须不断更新换代，才能在激烈的市场竞争中占有一席之地。我们要从传统的只关注销售额和达成交易的多少向关注用户的切身体验以及终身价值转变，从单纯以合作企业价值最大化为目标向以顾客满意和忠诚为目标转变。以往我们无论在做节目还是做大型活动设计时，往往只重视节目和活动本身，却忽略了产品的最终使用者与消费者——我們的用户的需求特性，即不懂得如何取悦我们的用户，造成我们与用户的黏合度不高。所以在当下的营销过程中，我们要进行精准定位，细化细分，把线上、线下累积的用户资源以满意度为标尺加以严格的区分。对于那些完全满意的用户，也就是我们的“忠粉儿”，必须时时与他们保持联系。并及时听取他们的反馈意见，以期不断改进自己的产品和服务，通过一次次的产品和服务，将他们牢固地锁定在自己身边：而对于那些比较满意但是仍不十分稳定的用户，我们也不要放弃，而是要通过多种摸底调查方式，进一步了解他们的需求和关注点，然后合理地应用到下一步的市场运作中，争取挖掘出更广阔的市场。不仅如此，我们要增强紧迫意识，充分调动每一位员工的积极性，让每个人脑子里都装着营销这根弦。而不仅仅仰赖于专门的营销人员：而为用户提供的服务也要从千篇一律的标准化向凸显个性的定制化服务迈进。总体来说，我们传统媒体在市场营销方面存在着共性缺陷。主要表现为：对自己所服务的客户结构特征缺乏清晰的认识；单位内部的广告营销部门只管营销，缺乏与其他部门之间的密切沟通和协作。在新经济时代，我们要比以往更加重视用户，关注用户，服务用户。要培育以用户为中心的组织文化，把服务用户的企业化、市场化理念内化于心、外化于行，拥有用户满意度和保持率的标准，实现向用户做出的承诺，推动全台所有部门朝共同的任务和目标而努力，从而留住老用户，吸引新用户，形成良性循环态势。

在“新经济”这个大环境下，制度创新势在必行。我们这里所说的“创新”，不单单是指模式、技术创新。更包括体制机制和管理方面的创新。个人认为，传统媒体所面临的生存危机，很大程度上取决于于互联网对传媒生态的重构，因此，我们传统媒体人必须要从转变固有的思想观念、转化机制与转换身份等方面着手。打破相对封闭的体制机制和垂直的线性管理模式的藩篱，转型升级才有可能成功。

一、媒体转型。观念先行

我们应更新“媒体观念”，从传统的单一的信息发布平台，向着把自己所拥有的资源优势转变成碎片化、适应客户端用户需求的多维发布平台转变。实现信息传播的多维度，多渠道拓展受众覆盖面。应转变“发展观念”，从传统广电媒体封闭式的发展模式向开放式发展模式转型，打造一个“开放式平台”，整合全社会人才、创意、内容、渠道和资源，拓展新的发展空间；还应创新“经营观念”，从以往的单纯依靠广告收入。转向依靠广告收入、线下活动推广收入、产业服务收入等多元化方向，深挖拓展收入空间。

二、创新机制促进转型

在事业化体制下，我们传统的广播电视媒体普遍存在着频率频道运营效率、工作效率低下等现象。因此，我们需要尽快建立适应市场经济的经营机制，一是重新调整频率频道的功能定位，实现经营机制由“事业化体制、事业化管理”向“事业化体制、企业化机制、产业链经营”全面转型升级：二是精确划分出频率频道的发展模式，找准定位并结合市场竞争需要，将“创优”和“创收”频道区分开，与此同时，设计出差异化的业务拓展范围和目标，做到有的放矢；三是建立分类管理机制，把我们的目标考核主体划分为任务成本中心、模拟利润中心以及利润中心等不同责任主体，实行分类管理，明确资源配置和管理权限，实现责权利对等；四是创新干部管理机制，通过细致的目标责任制考核，通过竞争上岗机制，将其收入与业绩直接挂钩。鼓励我们原有事业体制的“中层干部”向企业化管理的“职业经理人”转型。

三、转换身份推动转型

淡化员工身份，从“身份管理”转向“岗位管理”，建立“不看身份、用人唯才”的用人制度和“同工同酬、按绩取酬”的分配制度，激发内部创业人才的积极性，并提升在外部人才市场的竞争力；建议把在事业体制下那些懂经营、会管理的人员，吸引、融入涉及公司运营的业务单元，但将他们的事业身份保留。这样，既给人才以广阔的拓展空间，还留有适当的回旋余地，有利于人才发挥自身的积极性、主动性和能动性。

基于此，我认为，新技术、新业态、新商业模式频出的当下，传统媒体预立时代潮头，理念的更新、创新迫在眉睫。