论燃气企业物资的供应商管理

上海燃气市北销售有限公司 谌国栋

长期以来，工程物资采购的经济性在燃气公司的经营管理中不受重视。因为身处“社会公共服务业”行业，燃气公司关乎老百姓的日常生活用气，更强调公益性、保障性和安全性，所以燃气公司在物资管理方面更重视物资材料的质量，保证供应材料、设备的质量以保障燃气工程的顺利施工以及工程竣工后燃气用户的安全用气。近年来随着国家“十三五”期间经济环境的改变、其他能源价格下行带来的替代效应、城市燃气市场的激烈竞争，燃气企业运营面临的压力与日俱增，这就需要企业更加注重经济效益，降低成本、增加利润，加快由粗放式管理向精细化管理转变，把挖掘的重点转向物资采购以及整个供应链的管理；寻找降低成本的新途径，挖掘“第三利润源”。工程物资采购的供应商是燃气企业生产资料的提供者，其优劣将直接影响企业的成长与发展，因此应建立一套科学规范的、行之有效的评价体系，择其优者形成供应商资源库。对供应商绩要效进行动态、客观的考核，并对考核结果进行数据分析，为采购决策提供依据；与供应商建立、维持长期稳定的合作关系，对其进行奖惩激励，并与其实现各方面的协同。这样不仅可以提升企业物资管理的水平和效率，还可以降本增效，提高企业经济效益。

目前，燃气企业工程物资采购的供应商管理虽然逐渐受到重视，但仍存在种种管理的盲点和弊端，具体如下：

大多数燃气企业由于受到计划经济时期物资流通做法的影响，没有建立规范有效的供应商评价体系。企业往往依据历史经验，定性地考评和选择供应商，甚至某种程度上还存在着人为主观因素操纵下的采购供应关系，严重的削弱了企业的竞争力，阻碍了企业的发展。多数企业对于供应商的绩效考核未能建立成熟的体系。

在传统的供应商考核中，仅设定价格、质量、服务等指标，没有一个综合的体系。有的企业尽管有一套完整的指标体系，但是由于评价是主观定性的方法，不能形成量化、客观的评价结果。且大部分的评价指标都是静态的，缺乏动态数据的评价，导致考核结果无法应用。有的企业对供应商进行了绩效考核，得出结果也没有作为采购决策的参考依据，对考核结果好的供应商没有优惠，考核不合格的供应商依旧保留资格，造成供应商数量有增不减、连年增加。

多数燃气企业忽视供应商关系管理，未能与供应商建立真正的双赢关系，忽视了供应商业绩、技术实力等因素，仅仅注重于单次买卖成交的价格，企业与供应商大多还是讨价还价的“敌对"关系，忽略了建立长期合作的重要性。在实际的供应商关系管理中，不区分物资类别对所有供应商采用同样的态度和标准，使得企业有限的管理资源未发挥应有的效率，精力被大大分散，导致对采购物资的市场变化应对、质量管理等方面的控制能力被严重削弱。在实际的采购管理中，仍以完成单次供需交易过程了事，忽略了供应商激励和供应商协同等深层次的关系管理。

针对以上管理缺失或管理不足的情况，本文从供应商全生命周期管理和供应商关系管理两个方面，作出供应商管理优化建议。

1 供应商全生命周期管理

供应商全生命周期管理是指通过认证准入、绩效考核、淘汰退出三个环节，对供应商形成闭环管理。

1.1 认证准入

(1)实施招标。对所采购物资的市场情况进行调查，结合企业发展的现状和目标，编制公开招标文件，发送给相应的供应商。招标文件包括：①商务条款，包括财务报表、银行资信、资质证书、业绩要求等；②技术条款，包括：生产工艺说明、相关检测报告、生产设备清单、质检设备清单等；③评分标准，根据物资类别不同各评分项的权重应有所不同；④评标办法，基本采用综合评分法。组织专家根据招标文件的内容进行评标，按照既定的评标标准逐项打分。

(2)现场考察。根据评标结果，对入围生产厂商选择排名前列的几家进行现场实地考察：一是对投标文件进行核实，二是对其生产、管理等具体情况进行抽查，最终形成对供应商综合实力的客观评价。

(3)确定供应商名单。结合评标和考察结果，对入围供应商进行总体综合评价。依据企业的需求情况，兼顾供应商间的竞争性，确定供应商数量，制定供应商名单。

1.2 绩效考核

绩效考核是运用定性和定量相结合的科学规范方法，对供应商的业绩进行动态量化考核：

(1)对每笔采购合同进行实时评价，主要评分项包括：质量、价格、交货和服务等方面。

(2)对每个供应商进行动态量化考核，主要考核项包括：整体实力、供应份额、合同执行等方面。每一项评分、考核指标，都给出明确的标准和科学的计算公式。考核的量化结果为采购决策提供依据。

1.3 淘汰退出

(1)有商业贿赂、欺诈、不履行合同、造成企业重大损失、发生重大责任事故等行为的供应商。

(2)绩效考核不合格被要求整改仍不能改进的供应商。

(3)连续3年以上未发生供货的供应商。

对以上三类供应商执行严格、规范的退出机制，以保护企业和优秀供应商的利益。

2 供应商关系管理

供应商关系管理是通过与供应商建立和维持长久伙伴关系，以实现企业与供应商的双赢。本文通过供应商分类关系管理、供应商激励和供应商协同三个方面进行论述：

2.1 供应商分类关系管理

根据供应产品市场的复杂性(主要指供应商的数量等)和产品的重要性(主要指采购的金额等)，将采购物资分为：重要类物资、杠杆类物资、瓶颈类物资和一般类物资四类，相应的供应商也分为重要类、杠杆类、瓶颈类及一般类。目前，螺旋钢管和直缝钢管等归入重要物资，民用燃气表、PE管和各种管件等归入杠杆物资，工业燃气表、调压器、铸铁管和镀锌钢管等归入瓶颈物资，无缝钢管、闸阀、球阀、引入管、橡胶圈和低值消耗品等归入普通物资。针对不同类别的供应商，应分别实行不同的供应商关系管理策略。

(1)重要物资供应商：因为此类物资对企业非常重要，且供应商数量不多，年度采购金额很大，与此类供应商应建立长期稳定的战略合作伙伴关系。

(2)杠杆物资供应商：此类物资供应市场竞争比较充分，供应商数量较多，年度采购金额较高，与此类供应商建立相对稳定的一般合作关系。这类物资适宜在名单中优选供应商实施采购。

(3)瓶颈物资供应商：此类物资供应商数量较少，年度采购数量较少但多为非标件，供应中断风险较大。与此类物资供应商应保持长期稳定的合作关系，同时积极开发潜在的供应商或同样功能的替代物资。

(4)一般物资供应商：此类物资供应商市场竞争充分且采购金额较小，与此类供应商保持一般的业务关系即可。可采用年度框架协议以节约管理成本。供应商关系分类和管理策略见表1。

表1 供应商关系分类和管理策略

2.2 供应商激励

(1)明确的奖励与惩罚措施。对绩效考核结果优秀的供应商在供应价格、供货份额、招标评分、合同执行和质量检验等环节给予优惠政策；考核不合格的供应商要求限期整改，期满仍不能满足要求的，则要求剔出名单。

(2)对供应商的支持和帮助。对行业整体水平较低的物资供应商，可投入资金、技术或人力，帮助供应商提升水平；对提供高科技技术的供应商，可视情况投入资金，合作开发，共享成果。

2.3 供应商协同

(1)供应商参与产品开发。在企业产品开发阶段，就邀请供应商参与进来。供应商掌握产品原材料的质量以及零部件的性能，企业则把使用需求及时转化为对原材料和零部件的质量与功能的要求，两者相结合即能开发出满足使用需求的产品。

图1 传统模式与供应商管理库存模式比较

(2)供应商早期介入。在工程项目设计和设备选型阶段，可邀请供应商提前参与，建立交流机制，保证项目顺利施工。供应商提前参与，不仅能满足项目设计要求，还能避免材料浪费。

(3)供需双方信息共享。通过信息化建设，企业内部与供应商之间实现信息共享，及时获取供应商生产进度信息、物资使用单位或部门的需求信息、在建工程进度及供需双方库存等信息，以加强信息沟通交流，消除信息孤岛，达到提高库存周转率、降低物资库存和减少资金占用等目的。

(4)供应商管理库存。供应商管理库存是指由供应商为企业管理库存，即供应商为企业制定存库策略和补货计划，根据企业的销售情况和库存水平对库存产品进行补充和维护，是一种企业和供应商之间的库存合作策略。供应商管理库存能有效避免“牛鞭效应”，降低企业和供应商的库存水平，减少库存占用资金，更使得企业能集中精力进行核心业务的开展。传统模式与供应商管理库存模式的对比见图1。

3 结语

当下新的供应商管理策略和理论不断涌现，由于篇幅有限本文不能穷尽。在此仅简单地罗列了供应商全生命周期管理和供应商关系管理的一些关键要点和有效办法，希望能对见文者有所启发和帮助。