工程项目发包方与承包方冲突来源、分类及管理

唐冰松

(湖州职业技术学院，浙江 湖州 313000)

工程项目建设中的冲突不容忽视。影响较小的冲突虽然不会影响项目建设大局，但对各方心理的影响是持久的；影响大的冲突不仅大大降低项目建设绩效，严重的甚至导致项目崩溃。为了更好服务于项目管理，业界和学术界都应重视工程领域冲突问题的研究。项目管理团队最重要的成员是发包方、监理方和承包方，他们之间的合作互动是项目管理团队的主旋律，然而错综复杂的利益关系使得他们在合作中碰撞不断，各方都希望在合作中取得利益最大化，为管理带来了较大难度。在三方关系中，发包方与承包方的关系最为关键，双方是否能和谐相处直接关系到项目建设的命运。国内外研究发包方和承包方之间冲突的并不多见，多数冲突问题研究侧重于冲突的定义、表现形式和管理途径等定性描述[1-3]，少数人虽然关注工程项目领域冲突，但只侧重于单一的冲突事由研究，例如资源冲突、个性冲突、项目内外冲突、PPP项目各方利益冲突、Partnering模式冲突的解决等[4-11]。近年来，学者大量关注项目全寿命周期内冲突问题的研究，成果呈井喷之势[12-15]，但大多局限于抽象的冲突行为及冲突管理结果的描述，缺少对发包方、监理方和承包方相互之间冲突事件的研究，可操作性和针对性较差。

本文拟通过具体的冲突事件，描述项目在全寿命周期内发包方和承包方之间常见的冲突，通过已有的分类标准[16]进行分类；在分类结果的基础上提出如何管理冲突，并给出具体的管理措施。

一、双方关系的确立

发包方与承包方之间的关系犹如鱼与水的关系，两者密不可分。如果建设项目少了发包方与承包方之间的持续互动，此项目要么本身属于图纸项目，尚未付诸实施；要么完全处于停工状态。要说明两者之间的关系，有必要阐释发包方和承包方具有的任务特点，两者在项目建设中各自扮演的不同角色和功能定位决定了他们只有高效配合，完成自己的职责使命，才有可能共同完成项目建设。

(一) 发包方和承包方

发包方作为项目的倡议人，集中了项目的主要想法和用于项目建设的资金，是项目的总集成者和推动者；承包单位承担了工程项目的建设，具有非常强的专业特征。工程项目种类繁多，一家承包单位所能完成的工程项目因其专业方向局限在了特定的范围内。这决定了承包方一般只在特定的专业方向承接施工任务。发包方和承包方具有的一般特征见表1。

发包方和承包方资源分布的不均衡决定了两者只有联合起来，项目才有完成的可能。发包方一般只有资金、项目计划和管理，承包单位的资源多集中在技术和人力方面，需要一个技术和人力能够充分发挥作用的舞台，而发包方恰恰能够满足承包方的需要。双方的互补性特征是一个工程项目能否顺利完成应具备的必要条件。

(二)公开招标和邀请招标

招投标法规定下列工程项目必须进行招标：大型基础设施、公用事业等关系到社会公共利益和公众安全的项目，全部或者部分使用国有资金投资或者国家融资的项目，使用国际组织或者外国政府贷款、援助资金的项目。

对国家规定要求招标的项目，发包方通常可采用公开招标、邀请招标的形式，两种招标形式适用的情况有所不同。对发包方而言，希望通过合适的招标形式遴选合适的承包方；对承包方而言，不同的招标形式对应的获取项目的难度不同。站在不同角度看待公开招标和邀请招标的差异见表2和表3。

站在发包方的角度，公开招标与邀请招标相比，承包单位的选择范围更宽，挑选余地更大，但同时成本更高，相应地，经过激烈竞争脱颖而出的承包方质量也越高。需要强调的是通过邀请招标请来的承包单位能够满足项目的某些限制条件，但仅仅就项目整体施工质量而言，未必是最优选择，项目整体的施工质量较难确定。通过公开招标的形式选出的承包方虽然企业质量较高，但很有可能与发包方属首次合作，而项目的建设质量与发包、承包单位之间合作的默契程度有一定关系，从该角度分析，公开招标对发包单位而言存在较大的风险；邀请招标通常邀请的是熟悉或合作过的承包单位，项目失败的风险相对较小。

相对应，承包方通过公开招标获得项目的难度要远高于邀请招标，成本较大。但公开招标获得项目的机会多，邀请招标需要满足特定的条件，这样的项目本身就不多，被邀请的概率会较小。另外，对承包单位而言，公开招标的竞争程度通常要大于邀请招标。发包方、承包方对公开招标和邀请招标两种不同招标方式存在的适应性差异，使得发包方在决定采用何种方式进行招标的问题上存在不同的选择。通过公开招标和邀请招标，承包单位与发包单位确立关系的方式存在显著不同，详见图1和图2。

二、冲突的来源

现代建设项目投资和融资来源多元化，使得发包方与承包方的冲突受上述因素影响较大，不同的投融资模式导致不同的冲突。本文以发包方作为建设项目资金来源为基础，研究传统建设项目发包方与承包方的冲突问题。承包方一般是在项目施工阶段才开始介入，双方冲突主要集中在该阶段。但工程项目面临的境况千差万别，有些项目在拆迁阶段施工方就开始介入；边设计边施工项目，施工方在设计阶段就已介入项目；项目交付后，施工方也未完全退出项目，在项目保修期施工方承担项目保修的任务。在项目的全寿命周期内，只要施工方没有完全退出，依旧可能与其他项目主体发生冲突。本文按照项目前期、设计阶段、施工安装阶段以及保修期等几个施工方主要参与阶段，分析其与发包方之间可能发生冲突的具体事由及来源。

(一)项目前期

在项目前期，发包方的主要工作是项目立项、拆迁征地，施工方很少参与项目。但有些特殊情形施工方会提前进入工地，比如拆迁工作还未完成，发包方为了抢工期，要求承包方提前进入工地施工，为日后产生矛盾埋下了隐患。发包方与承包方可能发生的冲突主要有：A.拆迁安置工作推进不力，导致承包方开工日期、施工进度、竣工日期延误，形成施工方事实上的损失，施工方向发包方索赔，发包方推诿或直接拒绝，双方发生冲突。B.因拆迁工作尚未完成，一些无法预知的因素出现，合同中未对该未知因素作出合理的解释，双方互相推诿形成冲突。C.拆迁工作已完成部分，发包方以未拆迁部分不影响施工为由要求承包方进场施工，而后续拆迁工作推进不力，导致施工方大量机械、人员闲置，造成损失，向发包方索赔，发包方以推诿、承包方自身管理不善、索赔额难以达成一致等多方面原因发生冲突。D.其它可能发生冲突的事项。

(二)设计阶段

在设计阶段，参与项目的主体一般是发包方和设计方，承包方如果在该阶段介入项目，则该项目很可能属于边设计边施工项目。一些超大项目常常使用这种项目管理方式，例如迪拜塔、北京西站T3航站楼等。边设计边施工项目有利于节约项目工期，但同时增加了管理的难度。在设计阶段，发包方和承包方可能发生的冲突主要有：E.由于工期紧张，技术成熟度较差的蓝图在施工过程中出现反复变更修改的情况，给承包方带来了经常性的变更修改损失，出现全部或部分索赔困难，双方出现分歧。F.发包方对项目方案思考不成熟，经常提出变更，给承包方带来极大的困扰，无论是现场施工变更还是承包方的现场组织调度等方面都会给承包方带来难度，前者索赔有时较为明确，后者形成隐形损失，索赔不易，容易产生冲突。G.合同工期冲突。边设计边施工项目合同一般只约定大概的工期，在合同执行过程中不确定因素非常多，项目要实现预定工期难度很大。发包方认为应在约定(提前)工期内完成项目，必要时投入成本抢工期；承包方认为发包方的要求会增加施工成本，双方很难就工期问题达成一致，容易产生冲突。H.其它可能发生冲突的事项。

(三)施工安装阶段

施工安装阶段是发承包矛盾爆发的集中阶段。在这个阶段，大量的人力、物力、财力投入到项目建设中，发包方和承包方之间就各种资源的争夺更加激烈，冲突频繁发生。此阶段发包方与承包方可能发生的冲突主要有：I.管理目标冲突。项目管理目标包括质量、进度、成本和安全等多个指标，双方对这些项目管理的目标不同。发包方希望能用合同成本赢得项目的高质量和较短的工期，承包方则希望用最低的施工成本达到合同要求的质量和工期。但承包方降低成本的同时，项目的质量难以得到保障，工期相应延长。显然，双方对项目指标的要求存在明显的分歧，从而引发冲突。J.组织管理冲突。组织管理冲突本质上是利益冲突。双方在项目开始前会就技术资料管理、资金审批以及日常事务管理等重要流程顺序达成基本一致，但随着项目的持续推进，项目本身和周围环境均可能发生变化，这些管理流程在实际操作中，一方可能会认为某些流程并不合理，要求更改管理流程，而另一方想维持现状，较难取得一致共识，双方必然产生管理流程冲突。K.成员个性冲突。工程项目团队是由各个单位抽调的工程师组成，团队的组成有一定的随机性。作为项目团队的主要成员，双方人员和谐相处是决定项目团队是否稳定的关键因素。现实情况是双方单位选派的人员经常会因个性不相容而发生摩擦和冲突，轻则互相指责，重则大打出手。总之，双方人员的个性是否相容同样是双方是否产生冲突的重要因素。L.项目资金冲突。发包方主要负责项目资金的支付，承包方主要负责将发包方拨付的资金用于项目建设。在这里冲突主要集中在两点：发包方能否按时按需支付项目建设资金，承包方是否真正将项目资金用于项目建设。双方的互相监管经常会引起冲突，前者主要是由承包方作为冲突的发起方，后者主要是由发包方发起。M.承包方舞弊冲突。承包方是项目建设的实际操作者，为了获取最大收益，有些承包方在各种诱惑下铤而走险，在项目施工中偷工减料，在发包方监管的盲区舞弊，攫取不正当利益。一旦被发包方发现其中端倪，发包方势必要求承包方返工或者接受处罚，在舞弊和反舞弊的博弈中伴随着各种冲突。N.合同不完备引起的冲突。在合同履行过程中会出现各种突发事件，这些事件可能在合同中没有约定或约定不详细，为双方此后的合作产生冲突埋下隐患。然而，合同的不完备特点是客观存在的，任何人都无法预料项目在建设中所面临的各种情况，由合同不完备引起的冲突必须引起双方的重视。O.其它可能发生冲突的事项。

(四)保修阶段

项目保修阶段非常重要，这一时期一些建设期未暴露的质量问题会随着项目运营的深入而逐渐暴露，这正是检验项目施工质量的关键时期。如果项目在保修阶段正常运行，质量完好，承包方会顺利领取保修金；相反，如果项目在保修阶段问题不断，承包方不仅需要免费负责维修，还需对出现问题的类似部位进行复检，一直到项目保修期满且项目不存在任何质量问题时才可以领取保修金。此阶段发包方与承包方可能发生的冲突主要有：P.保修责任确认的冲突。一些质量问题是运营方使用不当造成的还是项目本身的质量问题较难界定，双方易引起冲突。Q.工程结算价款和保修金领取冲突。一般项目的结算是在竣工交付后进行，发包方倾向于将结算的多余应付款项作为项目质量的押金，虽然这不符合合同约定，但实际操作中发包方经常采用这种方式管理承包方。项目的结算价款如果存在异议，承包方可以向相关单位或部门申诉，双方可能会引起冲突。项目保修金的领取需要基于承包方的表现确定，如果发包方认为承包方履约不力，很有可能会扣押部分保修金，这也是双方最后阶段合作中可能出现的冲突来源。R.其它可能发生冲突的事项。

三、冲突的分类

为了能够更加全面认识了解冲突，需要对发包方与承包方的冲突进行系统分类，这样有助于我们能够以更加科学的视角认识和管理冲突。冲突的分类标准多种多样，将这些冲突全面纳入不同的分类标准，可以进一步丰富项目管理冲突的内涵，为我们科学管理项目、管理冲突奠定丰厚的理论基础。

我们可以将冲突划分为多个类别：组织内和组织外冲突，建设性冲突和破坏性冲突，形成原因不同的冲突，本质属性不同的冲突，动机特性不同的冲突，合同与关系等[16]。发包方和承包方都属于项目的成员，属于组织内冲突范畴；冲突的两面性几乎是所有冲突的共性特点；动机特性主要侧重研究单位个体的冲突问题，而发包方与承包方之间的冲突基本可以归纳为排他性利益冲突范围，这些标准都不属于此次分类的范畴。本文对发包方与承包方的冲突分类集中在以下三个标准：形成原因不同，本质属性不同，合同与关系。下面根据这三个分类标准对前文列出的18项冲突进行归类。

(一)形成原因

有学者对冲突的形成原因进行过细致的观察，发现这些冲突形成的原因可以归结于几种情况：一是利益引起的冲突。利益冲突是指冲突双方为了争夺你有我无、排他性的利益而形成的冲突，在工程项目上主要涉及资金、物资、组织管理方面的竞争。发包方和承包方属于管理与被管理的关系，他们之间引发的冲突可以理解为地位冲突。地位的不同使得他们对彼此的要求不同，对涉及利益的态度截然不同。这种类型的冲突占据了双方冲突的主体，是双方冲突的主要来源。二是价值观方面的冲突。价值观与个人的教育背景、成长生活经历相关，直接影响成员个性。比如，如果发包方的学历为本科，承包方的学历为小学，两者搭档工作时对同一问题常常会出现截然不同的见解，有时这些不同的见解甚至难以调和。可以说价值观方面的冲突是结构性的，很难消除。三是认知冲突。认知冲突是指认知主体对同一事物的认知出现偏差，表现在认知不全面、认知重点不同、认知歧义等方面，认知方面的差异导致双方产生冲突。四是目标冲突。发包方与承包方在目标冲突方面主要指质量、成本和进度冲突，属于项目管理目标冲突范畴。按照以上四个分类角度对上述冲突进行分类，结果见表4。

表4依据冲突形成的原因进行分类，结果表明，18项冲突事件多数分布于利益和认知两个维度，也就是说由利益和认知原因引起的冲突占了主要部分。双方对立的关系决定了他们的利益不一致，认知因素本质上反映了双方相对立的地位关系，地位的不同决定了他们的认知会出现偏差。有部分事件的分类并不明确，存在模棱两可的情况，比如C、J、N、Q。

(二)本质属性

工程项目冲突按照本质属性分类，可以分为资源类、协调类、组织类、客观类和优先权类等类别。不同冲突产生的原因不同，与该冲突的本质属性有直接的关系。应对不同属性冲突对症下药，找出该冲突所属类别。上述发包方和承包方之间发生的18项冲突大致属于资源类、协调类、组织类和客观类，见表5。

表5依据冲突事件的本质属性进行分类，结果表明冲突事件主要分布在协调类和资源类两个类别，从另一个角度看，双方发生的大多数冲突都可以通过协调的方式解决。部分冲突事件也没有明显的界限，如Q。

(三)合同与关系

所有冲突问题都可以归结为合同和关系两个方面。可以将由合同和关系两个方面引起的冲突归结为合同因素和关系因素。发包方和承包方通过签订施工合同建立工作关系，施工合同是彼此开展合作的基础，而关系是否良好是合同能否高效履行的前提条件。合同和关系在合作中发挥的作用不可偏废，有时关系的作用略占优势。对上述18项冲突事件按照合同和关系因素进行分类，见表6。

表6按合同和关系的因素划分，18项冲突事件中的大多数有合同和关系的双重因素，在分类时，需要考虑哪个因素占据的比重大一些。

D、H、O、R表示其它可能发生的冲突，属未知项，暂时未列入分类范围。

四、冲突的管理途径

发包方和承包方之间的特殊身份属性决定了两者存在冲突和矛盾的必然性，本文拟从发包方的角度，重点分析应如何管理发包方和承包方之间的冲突，如何将这些冲突很好地控制在可控的范围内。通过转换视角，如何以冲突为契机，实现项目管理团队绩效的大幅提升。

发包方作为管理方，在双方冲突中处于主要地位，从发包方的角度研究如何管理冲突更易于理解，也更符合实际的项目管理工作。本文拟从三个角度探讨基于发包方的角度应如何管理冲突。这三个角度分别是冲突的发展演化、引起冲突的核心要素和冲突的不同分类。

(一)冲突持续演化视角下的冲突管理

双方建设性冲突包含两个方面，一是起初没有冲突，通过管理手段激发冲突，发挥冲突的建设性作用；二是爆发烈度水平可控的冲突，将此冲突朝着建设性方向引导，最终化为建设性冲突。发包方与承包方对于前者，应充分发挥发包方管理方面的优势，通过高效的管理对承包方提出更多要求，激发承包方内部冲突以及与发包方之间的冲突，这些冲突是为了调整承包方内部结构，挖掘其潜力的外在表现形式。发包方需要做好观察和掌控冲突变化情况，冲突达到建设性作用后，应及时消除冲突。对于后者，发包方要进行有效引导，在控制冲突朝着恶性方向发展的同时，发包方要具备敏锐的眼光和采取果断的措施来干预冲突，使冲突发挥其建设性的一面，尽量规避对项目和团队产生破坏性的作用。

对于负面作用明显的冲突，应进行全过程管理，就是所谓的广义冲突管理。发包方与承包方广义范畴的冲突管理涉及冲突变化的每一个环节。理论上应将负面效应明显的冲突遏制在萌芽状态，从根本上消除恶性冲突爆发的可能性，需要发包方做好冲突预防工作。然而现实情况是恶性冲突的发生猝不及防，当发现有冲突时，冲突已发展到相当程度，发包方要防止冲突进一步升级恶化，防止负面效应持续扩散。通俗地说就是如何收场。为了稳定住局面，防止事态恶化，发包方作为冲突中的一方，应采取积极稳妥的方式处理冲突。整合、宽容、折中等处理冲突的方式能够很好地使冲突降温，发包方选择其中一种冲突管理方式时，应注意观察承包方的反应。发包方单方面控制恶性冲突的努力必不可少。

(二)合同与关系途径下的冲突管理

从合同的层面看，发包方和承包方引起冲突的原因主要在两个方面，一是合同的不完备性，二是合同的履行。合同的不完备性包括合同内容的不明确和合同空白两类情况。每个工程项目面临的情况千差万别，施工合同不可能包含该工程项目在建设过程中所有可能发生的情况。如果双方出现的分歧可以在合同中找到相应的条款，则冲突可以参照合同条款有理有据地解决；如果双方出现的分歧可以找到对应的条款，但不完全符合分歧事项，或者在合同条款处理该事项时存在理解上的分歧，又或者完全找不到对应的合同条款，这些都属于合同的不完备情形。正因为无法通过合同解决双方分歧，冲突会随之而起。要尽可能解决由于合同不完备引起的冲突，一方面应尽量选择具备丰富施工经验的人员起草合同，搜集项目已有信息，将施工过程中可能出现的冲突事项尽量多地包含在合同条款中，此外在合同语言和措辞方面应具备较高的专业性与技巧性，能应对可能出现的大量冲突事件；另一方面，应在合同条款中建立谅解备忘机制，为后续出现的冲突留有充分谈判和协商的空间，补充协议和临时会商制度都是谅解备忘机制的很好体现，这也是基于合同不完备情况下发包方与承包方解决偶发冲突的通常做法。

关系作为影响冲突的另一变量，在冲突管理中同样发挥着重要作用。关系是衡量人际关系是否良好的直接体现，重视关系的建设对发包方尤其是承包方而言至关重要。关系好了，顺畅了，办事方便了，矛盾和冲突就少了；关系不好，办事磕磕碰碰，麻烦多了，隔阂多了，冲突自然随之而起。可见关系建设的重要性。影响关系的要素主要有信任、承诺、沟通和合作等。这些要素是影响冲突最直接的变量，需要发包方和承包方重视。承包方要充分重视与发包方之间的关系建设，将关系建设摆在与合同管理同样重要的位置。发包方与承包方的关系建设主要包括两个方面，一是工作关系，二是私人关系。工作关系的建设需要双方在工作中加强沟通和合作，承诺守信，加强彼此的信任感。私人关系的建设需要在工作场合以外进行，如果私人关系良好，更能获得彼此的信任。研究表明，通过私人关系的建设比通过工作关系的建设更易获得对方的信任。由此，大多数承包方将大量的时间、金钱和精力都投入私人关系的建设中，以期获得更好的人际效果。无论是相关研究还是大量实践都表明关系之于合同，在处理冲突效果方面有相当的作用，有时前者的效率甚至好于后者。一旦双方出现分歧，如果双方关系良好，分歧会很快解决；相反，分歧会直接引发冲突。

(三)不同分类角度下的冲突管理

工程项目全寿命周期中可能面临的冲突按照形成原因的不同以及本质属性的不同划分为多个类别。按形成原因的不同，可以将冲突分为利益冲突、价值观冲突、认知冲突和目标冲突等几个维度，每个维度对应的管理途径见表7。

表7　成因不同冲突的管理途径

发包方和承包方的冲突按照本质属性的不同分为资源类冲突、协调类冲突、组织类冲突和客观类冲突四个类别。由资源的稀缺或优劣引起的冲突一般属于不可调和的冲突，处理此类冲突的原则类同于利益冲突，双方需要本着宽容、妥协和让利的原则来处理冲突；协调类冲突的起因可能是信息不对称、需求不对等、目标不一致等，解决此类冲突需要双方进行有效的沟通，通过妥协、补偿、统筹和个性化协调相结合的管理手段来处理协调类冲突会起到良好效果，是首选的管理手段；组织类冲突涉及组织体系是否合理、高效，是否损害了一方利益，是否有利于调动积极性，是否有利于项目建设等问题。当然，处理组织类冲突还是要首选组织措施来解决这类冲突，可以通过组织结构优化、合理的人事安排、完善管理流程等方式进行，充分考虑双方的合理诉求，从而解决此类冲突；客观类冲突属于由客观因素引起的冲突，需要通过强制力，如更换工作人员、创造更为合适的工作环境、消除不利因素等来解决客观类冲突。不同属性类别冲突的管理方式见表8。

表8　属性不同冲突的管理方式

五、结语

发包方和承包方的冲突在项目管理冲突中占有重要位置，全面系统深刻地认识双方冲突有助于提高管理者管理冲突的能力。本文以项目的全寿命周期为视角，研究了双方关系的确立过程，包括双方角色特点、招标方式等内容。详细阐述了发包方和承包方在不同阶段冲突的具体事由，并对这些冲突事件按照成因、属性、合同或关系等角度分类，分类的目的是为了人们能更好地了解认识冲突，以便能有针对性地对冲突进行高效管理。依据分类结果，提出了如何在实践中管理发包方和承包方的冲突，较为全面地反映了发包方和承包方冲突的表现形式及管理途径。

本文主要聚焦在工程项目发包方和承包方的冲突问题上，对发包方与监理方、监理方与承包方之间冲突的研究鲜有提及，这将是今后研究的主要方向。发包方、监理方和施工方均是项目的组成成员，他们之间的冲突属于项目内冲突，项目团队与项目外其它主体之间冲突的研究也不容忽视，同样是项目冲突管理研究的重要组成部分。