从创建动因看财务共享服务中心组织定位的合理性——以中铁十一局为例

孙 青

（中南财经政法大学,湖北 武汉 430073）

一、引言

随着公司的发展和壮大，核算单位分散的弊端不断显现，各下级核算单位越来越缺乏控制，严重制约公司发展。大型公司需要一个抓手，以便加强对各下属单位的控制，更好地实现公司价值最大化。财务共享服务中心便应运而生。关于财务共享服务中心，战略定位已有研究，但组织定位却研究甚少，实践中缺乏理论指导。而事实上，财务共享服务中心组织定位的不同将大大影响其对企业现实问题的解决成效。从创建动因出发，立足企业的现实需求，对于寻求合适的组织定位存在一定的指导意义。本文谨以中铁十一局为例，试从创建动因的角度来分析中铁十一局财务共享服务中心的组织定位的合理性。

二、公司简介

中铁十一局集团有限公司（以下简称中铁十一局）是世界500强企业—中国铁建股份有限公司的骨干企业之一,2008年3月随中国铁建整体上市。

集团公司是集施工、勘察设计、科研、装备制造、资本运营、房地产开发于一体，并具有对外经营权的特大型企业集团，年施工能力600亿元以上，在建工程项目600余个，分布在全国除港澳台以外的所有省、直辖市、自治区以及海外，年产值600亿元以上，生产经营连续多年位居铁建前三。近三年集团公司经营承揽和生产规模逐年扩大，2016年经营承揽及产值规模分别达到852.35亿、570.81亿，在中国铁建系统名列前茅，中铁十一局有五家入选铁建股份公司工程公司总产值20强，并在经营承揽、完成产值两张榜单位居榜首，新签合同额位居第二名。

三、创建动因及分析

（一）创建动因

中铁十一局原财务系统中，每个业务基地都设有财务和后勤部门，以保证各单位业务的正常开展，最终形成了1300多个核算单位。虽支撑了业务的正常开展和不断扩张，但新问题也很快涌现，主要表现在以下三个方面：

1.集团整体的风险管控方面。由于各业务基地的财务核算更多地考虑当地会计制度的规定和税法要求，制定出来的规范并不完全统一，独立承担会计核算职能，这就导致总部对下属单位获取会计信息困难、掌控力度薄弱。而这种掌控上的薄弱，使得集团管理人员难以识别各业务单位面临的种种风险，也就无法对这些风险进行统一的管理和应对。

2.内控措施的执行。作为国企，本身内控制度相对完善，支持着公司的不断壮大。但随着业务单位的愈加分散，内控有效性受到挑战。脱离了集团公司的控制，各业务单位对内控执行的重视程度不断弱化，重要内控难以落地，流于形式。各业务单位越来越多地出现了操作不规范的情况，随意性严重。整个集团急需要财务共享服务中心作为一个抓手，通过控制财务来控制各个业务单位，采取“无凭证不审批”的方式促使各项内控措施落地，以财务转型倒逼业务转型，促使业务单位规范化发展。

3.财务部门对公司决策支撑方面。原财务部门的分散性促使财务人员的工作重心长期停留在处理交易和工作报表上。一方面，这些工作内容反映的信息绝大部分是事后的，无法为公司决策提供更有意义、更有前瞻性的信息。另一方面，这些标准化、流程化的工作消耗了财务人员的大部分时间和精力，导致财务人员无暇考虑公司的管理问题，财务工作始终停留在业务处理的层面。显然，财务部门这种分散的状况已经无法满足公司进一步发展的需要。

基于以上种种考量，财务共享服务中心自2015年10月起开始创建，以期成为促进管理转型、控制风险和加强对业务单位控制的一个有力工具，帮助解决中铁十一局公司面临的现实问题。

（二）创建动因分析

从业务层面上，公司的创建动因也可解析为“五大转变”的实现上：

第一，在全集团范围内对业务规则、业务流程、业务标准、审批流程进行统一，使“管理制度化、制度流程化、流程标准化、内控程序化”得以落地。以“共性”的标准来规范所有核算单位的会计处理，全面取代会计核算过程中的“个性”就是要将管理过程中的信息需求全面转化成一项项切实可行的制度，并且融入财务系统，使之成为一项绕不开的流程。如此一来，便可为公司的内控管理和全面的风险管控提供保障。

第二，实现业务推送模式由线下传递转为系统集成、业务数据直接传送到财务系统，财务管理延伸到原始业务发生点，倒逼业务管理规范运作，实现企业流程闭环管理。在传统的财务处理模式中，集团公司的管理人员要想知道子公司或下级单位的具体情况，大多要靠周期性的财务报表来了解情况。从信息需求产生到拿到信息需要漫长的过程，且信息的真实性、可靠性、完整性得不到切实保障。在财务共享服务中心的模式下，所有业务单位将相关凭证上传至系统中统一进行会计处理，被授权者都可以查看相应的信息，这就保证了集团管理人员可以第一时间了解下属单位的情况，深入到业务的原始发生点，将过程中产生的所有风险纳入管理范畴。

第三，以银企直联和资金计划为手段，加强银行账户管控，实现资金集中支付，强化资金收支管控，确保企业“法人管资金”目标实现。资金管理向来是重要的风险点，也是内控制度的重头戏。

第四，通过统一、集中的审核，有效遏制无预算支出、无合同支出、超合同计价、不按规定支出等情况发生，业务处理不规范现象大幅降低，企业风险得以有效控制。这也是将内控制度融于流程的必然结果，不满足内控要求的资金需求不予批准，扫除资金使用过程中的乱象。

第五，80%的会计核算、款项支付和报表编报业务集中由20%的财务人员处理，推进财务人员向管理转型。财务共享中心的创建有助于减少财务人员，降低成本是理论界的共识。而实践中很多企业像中铁十一局一样并没有将减负后的财务人员裁掉，而是留在企业，成为财务术语的“翻译”。对于上级的分配下来的财务目标，不具备相应财务知识的工作人员无法将它与自己的工作联系起来，也就无从着手改善。而不再从事会计核算的财务人员刚好可以将每一个财务目标肢解成一个个和一线工作人员相关的小目标、小要求，有针对性地提高公司效益。

四、组织定位及其问题

（一）原组织定位

财务共享服务中心创建以前，财务管理部是公司的一级单位，财务会计和管理会计职能都由财务管理部来承担。财务共享中心创建以来，承担了会计核算的大部分职能，其优越性也是通过会计核算来推动和实现的。而公司一直存在的财务管理部则更多的专注于提升公司的效益。

众所周知，管理会计的信息来源，很大程度上要依赖于财务会计所反映的信息。基于这种工作上的关联性，中铁十一局和大多数创建财务共享服务中心的企业一样，将财务共享服务中心放到了财务管理部下面，作为公司的二级单位。“服务”被认为是财务共享服务中心的核心使命，既为集团服务，提供信息为更好地控制和管理下属单位提供一个很好的“抓手”，也为下属单位服务，将大批的财务人员从基础的会计核算工作中解放出来，工作重心转移到管理会计上来，以便更好地为公司服务，改善公司绩效。

（二）存在的问题

在“五个转变”的实现上，财务共享中心取得了一些成效，但从推行的过程来看，收到了来自各方的种种阻力。其中最大的阻力莫过于下属单位对于财务共享服务中心的不理解不配合。

在原有的财务处理模式下，每个核算单位有自己习以为常的一套标准和操作空间，在财务共享服务中心的模式下，却必须要走出自己的“舒适区”，去接受一套新的处理标准，失去自己的灵活性，必然会有抵触情绪。

从财务共享服务中心的创建动因上不难看出，财务共享服务中心实质上是一个工具，将集团的各项制度和政策落地的工具。而这些政策，必然是原财务处理模式下得不到执行的政策。要想把这些政策执行下去，必然会受到来自下属单位的阻力，这就要求财务共享服务中心的组织定位上应该具备一些强制下级单位配合和执行的权限。而中铁十一局将财务共享服务中心放到财务管理部门下面作为一个二级单位，实质上强化了它的“服务”职能，而削弱了财务共享服务中心在推行集团相关政策时所需要用到的“权威性”。一个二级单位要想让众多的一级子公司服从它指导，执行它们本就不愿意配合的集团制度和政策，无疑是困难的。从创建动因的角度来看，目前的组织定位并不利于解决公司的现实问题。财务共享服务中心的组织定位存在一定的不合理性。

五、建议

公司在财务共享服务中心的定位上，考虑了管理会计和财务会计信息上的关联性，而事实上这种关联性并不仅仅是存在于财务部与财务共享服务中心之间，也同样存在于各个核算单位和财务共享服务中心之间。所有被集中的核算点在经营管理过程中如果需要相应的信息都只能从财务共享服务中心的系统上获取。这种信息上的关联性完全可以通过授权相关的信息查询权限、在确定和改善财务共享服务中心的业务处理流程上广泛吸取意见来解决，并不足以成为将财务共享服务中心作为财务部下属单位的充分理由。

考虑到公司创建财务共享服务中心的根本需求，赋予财务共享服务中心更高的级别和权限，赋予更多的权威是必要的，因此将财务共享服务中心作为一个一级单位对于中铁十一局可能是更合适的。

财务共享服务中心是公司解决现实问题的一个有力工具，在工具的使用上，组织定位并不是一个独立的、无关的问题，不同的组织定位会导致不同的成效。因此，在财务共享服务中心组织定位的确定上，应当充分考虑公司的现实需求：为什么创建？需要解决什么问题？解决这些问题的过程中会遇到哪些阻力？为克服这些阻力需要赋予财务共享中心怎样的地位和权限等等。