基于管理会计的鞋服产业供应链整合分析

戴伟娟

鞋服产业是我国非常重要的产业之一，但自2010年以来产业整体出现了较为严重的衰退，加之近年来一直困扰鞋服产业的高库存危机，使得传统鞋服产业发展困难重重，如何利用“互联网+”实现产业升级，改造传统鞋服产业供应链，实现供应链创新成为当下非常重要的一大课题。

一、鞋服产业供应链国内研究现状

国内关于鞋服产业供应链最主要研究领域包括供应链现状研究、转型升级研究两大方面。杨明斐等总结两种典型管理模式：引导型模式、适应型模式，指出鞋服企业应根据产品的特点、消费者需求等情况，选择供应链管理模式。杨志杰分析鞋服产业传统期货模式导致鞋服企业的“高库存”和“高缺货”，提出供应链转型尝试、转型中预期的问题及解决途径。戴皎云以服装供应链为例，提出包括整合供应商、变革渠道和提速物流等优化途径；傅超慧等认为通过推进跨境电商发展，有利于整合供应链，完善鞋服产业的生产要素供用。此外，我国学者还从鞋服产业供应链产业集群、鞋服供应链物流、鞋服企业去库存等方面尝试提出解决现有供应链困境的各种途径。

目前鞋服供应链转型升级研究大部分文献都建立在借鉴国际先进企业做法的基础上，未能有基于本土企业自身供应链创新研究。与此同时，对于管理会计在供应链构建、供应链发展和转型中运用，我国学者已有较好的研究基础，但目前并没有把管理会计理论运用到具体的鞋服产业供应链转型发展的相关研究。

二、我国鞋服产业供应链现状分析

（一）我国鞋服产业供应链主要结构

1.垂直整合型供应链。在该结构下，由同一家企业控制鞋服产品的生产和销售的各个环节。这类企业通常是整条供应链协调者，他们拥有自己的鞋服制造厂，部分企业还拥有自己的原材料生产厂甚至种植基地。他们必须安排供应链中所有的相关活动，例如物流、库存等。

2.传统采购型供应链。在该供应链结构下，零售商从鞋服生产商采购产品进行销售。与垂直供应链的区别是零售商、生产商是彼此独立的组织。零售商通常有自己的品牌和设计队伍，他们将生产外包给生产商，要求生产商按照自己的设计生产产品。

3.第三方协调型供应链。在该供应链结构下，鞋服贸易企业担任供应链上各节点企业的协调者角色，向鞋服零售商提供最终产品。鞋服贸易企业没有自己的生产工厂，他们帮助零售商选择供应商，并且管理包括质量在内的整个生产过程，甚至还包括设计服装，他们的核心能力就是他们强大的供应网络和良好的协调能力。

（二）鞋服产业供应链的特点

1.以最终消费者为中心。在现代经济环境下，随着消费者的需求日益多样化，服装企业在制定产品决策时，必须首先考虑消费者需求，以尽可能兼顾企业效益和消费者满意度。

2.结构复杂化。网联网技术日益渗透下，“虚拟企业”、线上线下结合企业模式的出现，使得传统的鞋服产业供应链越来越复杂，鞋服产业供应链上的节点企业可能来自其他行业，供应链结构及其管理变得更加多样化而复杂。

3.不稳定性。供应链、制造商、分销商之间没有相对稳定的合作或者联盟关系，供应链各个企业之间随时都在考察对方，如果有一方不适应此条供应链，随时有可能被替换。

4.长鞭效应。鞋服企业组织模式对于计划、控制、管理生产线非常有效，其缺点是缺乏灵活性。由于上下游企业信息传递过程中的曲解来自销售终端的订货需求信息，导致订货需求逐级放大从而导致生产计划与市场需求不匹配，从而致使整个供应链的运作绩效低下。

（三）我国鞋服产业供应链存在的问题

1.产能总量相对过剩。这是近年来鞋服企业盲目扩张的后果，特别是一些大企业不计供应链的有效需求，盲目向上游发展，使得短时间内产能大幅增加，打破原有的平衡。大量中小鞋服企业为了迎合市场需求，不断推出新品，导致行业总体供过于求。

2.大多数节点企业处于微笑曲线的中间，创利能力相对较弱。我国鞋服企业大多处于供应链的中游加工制造环节，附加价值是整个供应链条上最低的环节。当前的供应链由最终客户控制，贯穿商品设计到原材料供应、生产、销售全过程，以及通过中间过程运输、仓储，把产品送到最终用户手中。

3.普遍的去库存压力巨大。一方面是供应链本身运作不畅所导致，另一方面也跟库存管理落后有直接关系。由于缺乏现代化的库存管理系统，库存管理责任不清，库存盘点不及时，导致库存积压，库存成本上升，影响了服装企业的发展。

4.产业链的对接和协作仍处于相对较低的水平。目前，我国鞋服产业上下游企业并购、供应链整合已经有了一定程度的发展，出现了较多商业模式创新的尝试，但是从整体上看，仍存在以跟随模仿为主、供应链系统跨界不足，大多数企业至今沿用传统的信息交换方式，复杂的人际关系和不规范的交易仍然不可避免地影响着供应链的商业价值链，致使我国鞋服产业供应链的整体优势远远没有发挥出来。

三、基于管理会计的鞋服产业供应链整合新思路

管理会计作为一种管理活动，通过利用财务信息和非财务信息，有机融合财务与业务活动，在组织内部和组织间规划、决策、控制和评价等方面发挥重要作用。其作用概括为事前规划、事中控制，事后评价三方面。供应链平台上的管理会计其作用也包括这三方面。区别传统管理会计，其对象扩展到上游供应商、下游经销商及其他关联企业在内的整条供应链上的利益共同体，管理会计不仅仅要考虑企业内部成本，还更需要根据供应链管理的特性将交易成本纳入重点关注。

（一）事先规划

1.鞋服供应链节点企业的选择。如何有效地选择合适的原材料供应商、经销商等重要的节点企业，影响着供应链运作的效率和效果。鞋服企业应从自身的竞争优势出发，自发自主地在供应链条上寻找合适的能建立长期合作关系的伙伴。上下游企业之间改变原来单纯的买卖关系，更加注重技术、创意等其他更加深入的合作。

2.鞋服产业的全生命周期规划。从供应链角度出发，成本核算应基于全生命周期成本，在鞋服产业供应整合之前做成本规划，在产品的设计研发阶段就产品设计、生产、销售、使用、弃置等全生命周期各个阶段的所发生的成本进行分析与预测，实现成本的事先规划和精益管理，从而保证整个供应链成本的竞争优势。全生命周期成本规划应由鞋服产业供应链节点企业共同参与，由供应链核心企业来主导这一过程。由供应链成员企业在产品设计阶段共同设计产品功能，共同对比成本进行规划，对供应链产品的成本进行共同塑造。

（二）鞋服供应链整合的事中控制

鞋服供应链各个节点企业是彼此独立的个体，要实现对各个节点企业的控制，除了利益共享之外，非常重要的是通过成本的传导实现控制。目标成本法作为重要的管理会计工具，可以在供应链成本传导中发挥成本控制的作用。通过上一阶段的全生命周期成本规划确定目标成本，该目标成本法将多个联系在一起共同制造、分销和零售产品的节点企业，通过产品供应链的节点成本进行连接，形成供应链终端的产品成本。供应链成本的分配将市场压力通过目标市场价格转化为成本控制的压力，节点企业面对的节点成本如零部件成本，即上游供应商的目标市场价格，会随着供应链传递至原材料供应商。

（三）鞋服供应链整合的事后评价

1.协同性评价。鞋服供应链节点企业之间通过一种共生于供应链的紧密伙伴关系，以对抗市场分工的不确定性，并尽可能减少单一企业内分工的高代理成本，缺点是需要承担关系型租金。因此协同性对供应链的绩效有着非常关键的影响作用。那么如何评价协同性呢？可以从以下两个角度考虑：其一，从客户的角度出发，评价上、下游企业的协调性能否有效地对客户的个性化需求做出响应；其二，从节点企业间合作关系的密切程度来衡量企业间的合作水平，双方沟通的效率和效果。

2.整体绩效评价。从管理会计角度出发对供应链整体绩效评价，可以考虑平衡计分卡这一绩效评价工具。平衡计分卡可以从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度对鞋服供应链进行总体评价。它通过将鞋服供应链的短期目标和长期目标结合，财务目标和非财务目标结合，内部绩效和外部绩效结合，较为客观、准确、全面地对供应链进行评价。基于供应链绩效评价的平衡计分卡体系，其学习与成长维度应考虑供应链创新性，对品牌、产品设计研发、人才培养的投入等具体指标；其内部流程维度需要考虑供应链节点企业间合作评价、供应链协调性、质量管理等方面的具体内容；其客户维度应该至少有鞋服产业最终顾客的满意度和中间产品顾客的满意度，供应链管理的核心内容之一是客户管理管理，供应链要获得可持续健康发展的财务成果，需要以取悦客户的产品和服务做后盾；其财务维度的评价，应概括整个供应链的财务指标，例如反映供应链整体的资本收益、运营情况、偿债能力和成长性等具体指标。