集团公司成本预算全程控制模式研究

周文刚

引言

成本预算管理是集团企业管理的中枢。近年来，集团企业对成本预算管理工作日益重视，成本规范化、精益化和标准化管理不断提升，但仍然存在一些问题。本文提出了集团公司成本预算全程控制模式，总结了集团公司成本预算模式执行策略。

一、集团公司成本预算全程控制模式

1.决策控制。集团公司的成本预算控制要实现全程控制，就必须在决策观就做好成本预算控制管理。任何投资决策都属于经济行为，既然是经济行为就必须要找到必要的成本预算依据，深入进行调查研究,进行可行性分析,否则不能轻易投资，特别是对外投资的相关内容等。例如：以现金、实物、无形资产等方式,或者以股票、证券等有价证券方式向其他单位投资,必须依循预算结果严格把,做到投资决策科学化与民主化，依循这些内容来进行最为正确的投资选择。即建立利润中心管理制、报表管理制、预算制、评价体系、审计制度和经理人评核制度。投资的目的是要有效益,要赚钱,因之必须实行投资成本控制;要有风险意识,尽力规避风险;投资要有效益,还得及时回收,以确保投资成功。在预算控制的指导下，任何投资行为都能够结构清晰、控制有力、分权适度，通过集团管理体系直接覆盖到集团下属的利润点。这样做能够避免投资决策的失误，使得任何集团公司的决策行为都能够依循经济发展的规律，能够为整个集团系统引好路。

2.考核评价。集团公司成本预算的全过程控制必须要建立必须的考核与评价体系。首先，要根据企业战略规划和年度经营目标，拟定预算目标，并确定预算目标分解方案、预算编制方法和程序，这些分解的预算目标要与集团企业的年度工作计划相结合，保证对集团企业内部的资源能够合理分配，避免资源的无端浪费，也使得集团企业的整体发展目标、步调相一致，尽早完成企业的战略化发展目标。其次，要协调预算编制过程中存在的分歧，收集各个部门的反馈建议，根据反馈结果进行处理，审议，最终使得预算成本控制的方式方法能够得到集团下属公司的认可。第三，要将预算目标的执行管理落实下去，保证由预算引出的部门考核方案能够落到实处，能够对预算成本控制的执行起到关键性的作用，这样能够便于配合企业战略发展的全面预算，树立“战略指引预算、预算引领经营”的观念，充分发挥全面预算管理在衔接战略目标与日常经营之间的桥梁作用。

3.降低成本。集团公司成本预算全过程的控制要从本质上进行成本减低化的处理，保证成本预算控制能够实现节源。首先，要对费用情况进行全面管理，预算成本控制的管理部门必须要经常性地监管每一笔费用发生的合理性和合规性，帮助企业对费用发生过程进行有效控制。其次，要构建集团化的财务共享中心。集团企业成本预算控制工作因为分公司的情况复杂，所以很多财务管理工作都无法顺利的整齐划一，建立财务共享中心就能够使得这一问题得到很好的规避，将一个集团在不同区域的分公司的会计业务拿到共享服务中心来控制、记账和报告，这样做会计记录和报告的规范、结构统一，节省了系统和人工成本，使得财务管理问题的弊端得到了很好的规避。这样的共享中心服务还可以延续到集团企业的合作伙伴关系上，例如：对于集体企业的合作伙伴，因为按设计、总承包、专业分包、专业及大型设备供应、大宗材设供应等建立战略合作伙伴关系。如果能够使用同样的财务管理共享中心，对于合作的项目进行合作处理，这样也能够便于成本控制与监督。另外，要依据战略地图，建立平衡计分卡，设定关键绩效指标（KPI）并找出它们之间的因果关系。从内部业务流程维度看，可以业务流程效率、服务质量等指标作为关键绩效指标，在复杂的社会环境与经济形势下，重视、改革与完善财务管理中的监督体制，全面落实财务监督各项工作，不断提高财务监督效率与实效性，加强财务监督力度。

二、集团公司成本预算模式执行策略

1.重视培训。集团公司成本预算模式执行要重视培训，从财务直接管理人员来看，现今会计准则逐步与国际准则接轨，相关的税法、商法、金融等知识也在不断更新。通过培训用心思考、善于总结，在提升财务知识的同时，也要加强与工作相关的业务知识积累。夯实了集体企业财务人员税务基础知识，增强了财务人员的业务能力和职业素养，为集体企业的规范管理和健康发展提供了有力保障。从企业领导层来看，通过培训，不但学习了最新的财务核算知识，更是深刻感受到了集团公司对集体企业财务工作的高度重视，对集体企业财务管理工作的规范性、合法合规性提出了更高的要求。管理层应了解全面预算的真正意义，才有了集团企业发展的契机。

2.合理布局。集团公司成本预算的全程控制要合理布局，保证利用最为先进有效的预算方法，选择信息化的财务共享处理模式。首先，预算方法的选择采用弹性预算，大型集团市场变化较快，业务量变化也很大，成本多为变动成本，采用弹性预算加滚动预算法，以计划期内预计的不同销售量作为出发点,按照成本性态,从不同销售量水平的销售收入中扣减相应的成本，按公式进行成本分解比较麻烦，对每个费用子项目甚至细目逐一进行成本分解，工作量很大，所以需要集团财务人员及早做好核算，吸收更多的专业人才。其次，对于共享信息的处理，财务共享必须从有财务属性开始就进行规范化、流程化、共享化。例如：从采购申请时就有财务属性在里面，那么从采购申请开始就进行标准化。对集团财务核算实施网络监控，做到财务信息的适时共享。通过远程查询等，使信息不经过任何中间层的处理，保证信息的真实性、完整性和及时性。实行统一的业务核算制度、报告制度和管理制度，才能最有效地解决集团财务管理中的难题。

3.明晰分工。集团公司成本预算的全程控制要明晰分工，保证执行力度。首先，从总公司来讲，必须要保证财务管理监督执行的双重化责任。总公司作为整个集团发展目标的制定与实施的组织者、指挥者，其职能不仅仅局限于自身单一的经营，更为重要的职能在于通过控股等多种方式，推动其下属各成员公司的经营管理，使整个公司有效地协调运营并迅速扩张。在这样的职能要求之下，集团公司内部的财务组织架构要更为明晰，包括：成本会计、应收会计、应付会计、出纳员、成本会计、应收会计、应付会计、出纳员、财务会计、管理会计、出纳员、财务会计、文秘员、会计主管、会计主管等，这些各司其职都应该有明晰的工作任务。其次，要保证这些组织业务框架能够不断流程化，保证集团企业的经济行为都能够流程化的顺利开展起来。

综上所述，集团公司成本预算模式执行策略要重视培训，增强财务人员的业务能力和职业素养；合理布局，保证利用最为先进有效的预算方法，选择信息化的财务共享处理模式；明晰分工，保证执行力度。