浅析高速公路运营成本管理问题

彭 霞

一、引言

上世纪90年代初，我国各省市政府加强了对基础设施建设的投资力度，特别是对高速公路资金投入执行倾斜政策，每年建成的高速公路达到3000公里以上。2004年，我国高速公路已经与美国的规模相当。经过短短十几年的发展，我国高速公路建设已经取得了卓越的成绩，高速公路网基本成型，随着建设里程的不断增加，各省之间、各市之间城镇与乡村之间的联系更加顺畅、密切，这对促进我国国民经济的发展提供了坚实的保障和动力。但是，回顾我国高速公路的经营发展现状，在很多方面还不尽如人意，大部分高速公路企业的效率较低，降低成本的空间还较大。运营成本管理作为影响高速公路经营效率的一大因素，必然引起高速公路经营效率的提升，因此，必须高度重视高速公路运营成本管理问题。

二、高速公路运营成本管理中存在的问题

高速公路运营成本主要包括：收费成本、维护资金、人员工资、行政开支、折旧等内容。成本的特征决定着企业成本管理的效果，只有充分了解了高速公路企业的行业基本特征，认真探寻行业成本的特色，才能对进一步改善成本管理起到积极的促进作用。高速公路运营企业要想构建有效而科学的成本控制体系，就必须深入了解企业的经营业务，严格遵循企业的成本特色，结合企业自身实际特点，构建成本控制体系。我们可以将高速公路运营成本分为可控成本和不可控成本两大类。构建成本控制体系时，必须根据这两类不同性质的成本，采取不同的方案来制定有效的成本控制措施，做到有的放矢才能真正取得良好的效果。

1.成本管理理念明显滞后

传统的成本管理思想中忽视了对制度、上下游链接关系、制度等战略性成本动因的合理设计。有的高速公路企业在成本控制过程中，经常关注的是纵向成本控制与分配管理，将成本控制的目标进行层层分解后分派给不同的责任个体，通过对个体的控制后实现成本控制的效果，这在很大程度上忽视了横向成本管理的过程。高速公路设计与建设成本投入，直接决定了后期养护成本和改扩建成本的高低，日常维修养护成本的投入又决定了大中修成本的高低。高速公路这种只关注纵向成本控制的思想经常会带来某个个体为了追求目标任务的完成而不惜牺牲整体利益，从而对企业整体成本管理和控制目标的完成带来巨大影响。

2.成本预算缺乏战略做引导

相关资料统计，目前我国将近60%的高速公路企业并未将企业战略与预算管理联系在一起，甚至有的高速公路企业预算管理和业绩评价过程与企业战略规划好的实现是相互独立运行的。这种缺乏战略发展目标的预算编制使得高速公路企业只关注短期经济效益的提升，而忽视了企业长远发展目标的实现。由于预算管理处于本末倒置的状态，最终导致高速公路企业成本管理效果不容乐观。

3.成本管理和控制缺乏完善的激励机制

虽然有的高速公路企业已经构建了一套较为成熟的成本预算管理体系，并且在具体的实施过程中实现了成本的有效节约，但是真正实现成本节约的部门或者管理者自身并不能因此而受益，这就是存在于高速公路企业中的一种较为普遍的现象——鞭打快牛，这种现象严重影响了高速公路企业下一年度成本计划的实现。所以成本管理和控制不能与企业个人利益、部门利益相联系，导致员工工作缺乏积极性，各部门工作缺乏创新性。

4.由于收费人员配置缺乏科学性导致人员成本支出不断增加

目前大部分公高速公路企业ETC已经全面开通，将在很大程度上彻底解放一部分企业的劳动力。但是实际中并非如此，ETC的开通高速公路各站的进出口所占比例较低，例如：XX高速公路基本是各站的上口、下口各开放一个ETC窗口，人员成本仍是主要支出；再加之高速公路企业在人员管理方面理念滞后，重稳定、轻管理，高速公路收费人员工作的特殊性，必然造成白天人员紧张、晚上人员闲置的问题，这不利于高速公路企业收费工作的顺利展开。

三、解决高速公路成本问题的有效策略

1.为高速公路运营成本进行战略定位

为了能够尽快适应经济新常态、有效化解三大经营矛盾，作为高速公路企业必须实现战略的转型，由原来单纯的做大逐渐向做强做优、实现可持续发展的方向努力。战略转型要求必须实现运营成本管理的转变，为了加强对高速公路企业运营成本的管理，高速公路企业在做好主业的同时可以向其他行业拓展，并努力挖掘和培育企业内部新的经济增长点；在深挖高速公路主业巨大潜力的同时，进一步优化资产结构，有效延长公高速公路生命周期。因此，这就要求高速公路企业必须逐渐设立成本战略意识，并站在整体战略的角度对待高速公路运营中实际发生的成本。

2.进一步完善成本指标归口分级管理制度

内部控制和管理是一种具有较强责任感的、自成体系的一种制度，要想顺利实现高速公路运营成本管理效果，就必须让企业内部每一个部门、每一名员工积极主动地发挥成本管理潜能，全面激发他们的责任心。因此，高速公路企业必须设置成本指标，并将指标进行逐层分解，分解到每一个部门和每一个员工，通过责任来进一步强化部门和每个员工的成本管理自觉性。例如：尽量减少在设计施工时发生的费用支出；对于企业的工程部门，其主要职责就是实现对高速公路的维护、维修、保养、实现设备的正常使用，在成本管理体系的构建中，需要对分解的不同目标成本来负责。

3.设计并制定科学有效的激励机制

现代企业在管理过程中未来的发展态势，就是将人性化融入企业管理中，做到奖勤罚懒、奖优罚劣，在科学完善的激励机制下将实现对成本的有效控制与管理。例如：对管理者的奖励重点应该集中在对其职责的实施状况与最终结果的检查上，并将检查结果与薪酬挂钩。

4.实现人力资源管理的系统化、科学化

这就要求高速公路企业必须摒弃传统的人力资源管理理念，树立以人为本的全新理念。例如：对人员进行合理安排，可以结合季节、天气等因素合理安排收费人员的人数与运转方式；高度重视人力资源的管理，尽快提升工作效率，提高人员的综合能力。

综上所述，高速公路运营成本的管理和控制并不是一蹴而就的，是一项系统性强、复杂性强的工程。对于高速公路企业而言必须从不同的层面进行优化，为高速公路运营成本的控制与优化提供更为科学有效的策略。