平衡计分卡在外贸企业战略执行中的运用

王伟翔

【摘要】自从2008年金融危机以来，全球购买力降低，国内生产资料和人工成本急剧上涨，国际贸易竞争日益激烈，同时信息化技术发展产生了“互联网+外贸”这种新的商业模式。在跨境电商冲击下，对以传统劳动密集型出口产品贸易为主的外贸公司影响较大，经营形势越来越严峻。而今年人民币继续升值，美国贸易关税壁垒等不利因素，令外贸企业更雪上加霜，这一切都逼迫和促使传统外贸企业必须转型升级。除了技术进步和产业调整外，外贸企业的内部管理也显得格外重要。本文以A外贸公司为例，介绍如何运用平衡计分卡这一战略执行绩效考核管理工具，使之A公司能及时调整内部管理活动，从而实现战略目标。

【关键词】国际贸易；平衡计分卡；绩效管理

【中图分类号】F275

一、平衡计分卡概述

平衡计分卡（BSC）是战略绩效考核管理工具之一，也是企业战略执行落地手段，由哈佛大学罗伯特·卡普兰教授与诺朗诺顿研究院的戴维·诺顿在20世纪90年代提出，是一种战略管理和执行的评价体系。它从4个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务的综合评价，将公司的远景战略分解为财务（Financial）、内部流程（Internal Processes）、客户（Customer）、创新与学习（Innovation&Learning;）4个方面，同时作为下属各责任部门（如各事业部）落实战略路径的关键考核指标，是将组织战略目标落地为一系列可以量化的一种新型绩效管理工具。

（一）平衡计分卡的平衡理念

平衡计分卡顾名思义所隐含的意思就是做到各个方面的平衡，任何一个维度出现了问题都会使战略无法落地并考核。平衡计分卡的平衡主要是指：

1.财务指标和非财务指标之间的平衡。一般企业内部进行绩效考核时，多以财务指标为主，而对一些非财务指标考核很少。财务指标很重要，但其只是企业日常经营活动产生的可以货币计量的经营结果，并不能揭示隐藏在财务指标背后关键的创造价值过程。而平衡计分卡从财务、客户、内部流程、创新学习成长4个维度综合全面设定考核指标，来挖掘财务价值背后创造价值的动因，从战略的高度分析评价企业绩效。

2.领先指标和滞后指标的平衡。滞后指标通常代表过去已经取得的绩效，财务指标就是一个滞后指标，无法反映公司如何去实现战略和改善业绩。而领先指标（客户、内部流程、创新学习）是产生滞后指标结果的创造价值动因，使公司更多关注于战略执行过程，进而使领先指标与滞后指标构建以“因果关系”为纽带的一体化的平衡理念。

3.与客户有关的外部和内部管理之间的平衡。平衡计分卡评价的是如何赢得股东和客户满意，在实施战略过程中发生内部部门之间的矛盾时如何加以平衡。平衡计分靠将内部流程和员工学习这些作为评价和处理改善内部管理和提高客户满意的重要指标，从而实现了内外部直接的平衡。

（二）平衡计分卡与传统评价体系比较

1.平衡计分卡是战略管理执行的有效工具。不同企业根据不同发展愿景确定自身战略，从而建立平衡计分卡考核系统，将战略目标合理分解到事业部、业务部、个人，统一员工的行动，保证战略目标的实现。

2.平衡计分卡是企业绩效考核管理的有效工具。平衡计分卡可以作为部门和员工绩效考评的依据，通过评价来考核下属是否采取了行动以及行动的结果如何，整个控制系统强调的是对行为结果的控制与考核。

3.平衡计分卡可以实现强化团队合作精神，提升各个要素的有效配置。企业各部门之间团队协调合作，会提高整个资源和要素的效率。平衡计分卡围绕战略发展制定出各个部门之间的不同考核指标，能让管理者能充分考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能，从而为同一目标来提高资源的有效配置，满足客户的最大需求，实现企业长期稳定发展。

实际上，上述平衡计分卡的理念和特点都体现了“战略与战术、当前与未来、内部与外部、经营目标与绩效评价、财务衡量与非财务衡量”的平衡，无论是从理论上还是实际运用上，都实现了新的突破。

二、平衡计分卡在A外贸公司的实际应用

A公司是一家专业化外贸企业，开展了20余年外贸业务，近几年受到国内外市场竞争的压力和人民币升值等客观原因，加上内部管理制度落后，内部流程僵化，战略执行不到位，绩效考核指标与战略目标脱节等问题，导致关键业务人才流失严重，销售收入逐年下降幅度明显。通过对A公司的实地调查与访谈，了解到A公司每年由人事部进行整个公司的绩效考评，依据该考评办法对A公司的各个部门人员进行绩效考评。对除业务部门以外的其他部门皆采用基础的“360度考评法”，对业务部门则按员工所完成的业务量（目标管理法MBO）来计算考核得分。且该绩效考评方法从公司成立至今基本没有改变。

（一）分析A公司战略绩效考核執行中存在的一些问题

1.绩效管理考核体系与战略管理相脱节

A 公司业务管理有一套考核指标，如销售收入、经营利润、应收账款回笼率等财务性指标，按季度年度给予打分，但A公司的战略根本没有执行，绩效评估系统不是根据A公司发展的战略规划来设计绩效考核指标的，那么公司绩效评估出来的只是短期，并没有纳入长期的绩效考核进去，这就是与战略脱节了。不是依据企业发展的战略来设计绩效评价指标，也没有结合战略实施的要求来动态评价各个层面的绩效，从而导致企业内部上下目标不一致，而且横向部门之间的经营目标不能协同，最终导致公司战略目标无法实现，绩效管理没有发挥应有的作用。

2.预算管理没有与战略链接在一起

业务部门每年会大概估计销售收入多少，费用预算多少，会有一个运作预算。但没有一个战略预算，比如新产品开发、新投资项目等，大家只关注一个短期的预算，未制定战略性预算。忽略了本部门将采取哪些具体战略举措，这些举措要投资多少，所以战略没有办法执行下去，因为没有一个战略管理系统。

3.各部门之间只管自己考核，没有形成统一的整体，难聚焦

A公司一直运用目标管理（MBO），各自部门只关心自己部门的目标，一旦目标落实下一级，各部门的职能性隔阂就凸现出来。没有对公司战略统一认识或者说认识不足，各部门只管自己部门的事，缺少部门之间的协调过程。这样一来，每个人都注重于自己的目标。如财务部战略、事业部战略等，但在执行中没有形成统一内部流程管理系统，如何应该提高本部门的工作效率，提高整体服务质量，从而更好的去满足客户的需求。

4.侧重财务指标的考核和评价，忽略其他方面的考核和评价

A公司在指标设计上，更多的是财务指标，将考评的重点放在了公司的收益上，忽略了其他方面对公司绩效的影响。大多数从财务角度所设定的绩效考评指标，并不能反映公司内部运营过程和未来发展情况，单单反映了公司当期或者过去的经营业绩，忽略了指标的前瞻性，也忽略了外部环境的重要性。在当前经济大形势下，公司应根据客户的需求来增加产品的创新性，做到真正的以人为本。所以，在公司绩效考评体系指标的设计上，还应将公司员工培训情况、员工满意度、创新能力等都纳入到整个绩效考评体系中去，将其与经营绩效相结合。

（二）构建以战略为导向的平衡计分卡设计原则和步骤

1.要有效使用平衡计分卡，将平衡计分卡的四个层面与公司战略相整合，必须遵循以下5个原则：即具体（Specific）、可度量（Measurable）、可实现（Attainable）、关联性（Relevant）、有时限（Time bound），从而达到将公司战略目标层层分解到各部门，各员工具体工作目标上去，使公司各部门和各层级之间有良好的沟通。

2.各个层面的指标间具有因果关系。例如，如果加强对客户代表的培训，则公司可以吸引到更多的客户等。这种因果关系可以沿着平衡计分卡的四个层面推进，其最终结果应当明确反应出公司的战略，如图1。

3.结果计量指标与业绩动因相关联。结果计量指标是滞后指标，如获利能力指标、客户满意度、销售收入等，结果指标计量是计量成功是否的综合性指标。业绩动因是领先指标，是某一特定部门战略的具体动因，如周转时间、准备时间等，如果没有结果计量指标，业绩动因虽能指明短期内如何运作，但无法揭示具体战略是否长期内有效；反之，如果业绩动因缺位，结果计量指标虽能表明部门或团队的努力方向，但无法指明目标实现的具体路径，也不能实时提供相关的信息。

4.与财务指标挂钩。如果不能将各个层面指标与企业的财务指标的改善挂起钩来，则就成为单纯的目标，无法带来具体的成效，并会使相关的员工产生失落感，因此，所有的因素最终都应采用财务指标来计量其结果。

5.设计平衡计分卡工作步骤，确定关键成功领域和企业层面的关键业绩指标，以支持企业战略的执行。首先，由公司最高管理层明确公司战略目标和愿景。成立 10名中高层管理团队利用头脑风暴法和平衡计分卡的四个方向明确关键成果领域，找出公司的业务重点，从而确定公司层面的关键业务和战略目标。其次，各部门的主管需要依据公司级KPI建立部门KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分解绩效驱动因素，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。让公司战略在每个部门和岗位的工作绩效上具体体现出来，并定期加以评价。最后，对关键绩效指标进行审核。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观反映评价对象的绩效，且可以被操作。此外，在设计目标和指标时，运用了20/80原则，即80%的绩效来自于20%的主要工作指标。

（三）设计A公司4个维度平衡计分卡指标（表1）

1.财务维度主要关注所有者利益，要在财务方面取得成功我们向股东展示什么，公司在市场竞争中必然要通过盈利获得生存和发展，是其他三个维度的出发点和归宿。主要指标设计为：销售收入，归属于母公司净利润，经营性净现金流入。

2.客户维度主要关注客户如何看待公司，公司在多大程度上提供客户满意的产品和服务。这方面指标设计为：客户保持率、客户满意度、品牌占有率、新客户的开发率。

3.内部流程维度着眼于公司的核心竞争力和优势业务，指标设计为：业务风险控制率、信息系统覆盖率、质量控制率、部门之间协同率。

4.学习成长维度其目标是解决：我们是否能持续为客户提高并创造价值，只有持续提高员工业务素质和管理素质，才能不断的为客户创造更多价值并提高经营效率。指标设计为：员工满意度、员工收入水平、核心岗位员工的保有率。

（四）平衡计分卡指标实施阶段

为了保证平衡计分卡实施的成功，A公司每年都要进行各个层级平衡计分卡的更新，进行月度、季度、年度监测和反馈实施情况，同时还要进行跟踪以观察实施的效果。对个人层级的关键指标与浮动薪酬挂钩起来，有利于调动员工的积极性，让他们知道个人的平衡计分卡与个人利益相关，从而充分引起他们的重视。

在将浮动薪酬与平衡计分卡挂钩的具体操作时，需要有两个数据：一个是指标的权重，另一个是指标的评价得分。依据这两个数据就可以得到一个总分，针对总分来设定标准，达到总分标准就可以获得浮动薪酬。这种方法在各個层级都可以应用，需要注意的是不同的层面在公司整体战略框架之下其关注的重点是不同的，需要根据实际情况来确定。

三、总结

平衡计分卡是A公司全新的绩效评价系统，按照平衡计分卡四个维度建立公司级KPI、部门级KPI、个人KPI关键绩效考核指标框架，从而分解落实公司战略发展目标。试行后公司内部各种要素资源充分整合，部门之间协同率大大提高，但指标设计还有待完善。以平衡计分卡作为战略实施的评价方法，让公司管理者能同时考虑公司各个部门在企业战略发展中的不同作用与功能，通过提高客户满意度，理解客户的需求，改善内部流程，最终实现和改进公司战略目标。

主要参考文献：

[1]吴颖慧.平衡计分卡应用中存在的问题及对策[J].国际商务财会，2011（12）.

[2]（美）罗伯特.S.卡普兰.《高级管理会计》（第3版）[M].

[3]张翀志.战略地图和平衡计分卡在全面预算管理中的应用[J].国际商务财会，2010（4）.