关于企业实施全面预算管理存在的问题及建议

李燕

摘 要：全面预算管理是现代企业管理的重要特征，目前在我国已受到广泛关注和逐步推广。本文对全面预算管理的含义和必要性做了概述，分析了全面预算管理的现状，指出了存在的诸多问题，例如：预算管理认识不够、预算编制不科学、预算管理手段不多和预算考核不力等。针对以上问题，笔者结合所在企业实际，分别从提高认识、预算编制、预算环境、预算考核等方面提出了建议，使预算管理与企业经营管理有机结合，促进企业经营管理水平的不断提高。

关键词：全面预算管理 问题 建议

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2018）04（c）-137-02

我国学者对企业全面预算管理理论的研究最早始于20世纪90年代，迄今为止，全面预算管理已受到我国政府、学术界和企业界的广泛关注。2014年9月，国务院以国发〔2014〕45号印发了《关于深化预算管理制度改革的决定》，2017年党的十九大报告提出建立全面规范透明、标准科学、约束有力的预算制度。我国国有大中型企业通过积极探索和大胆实践，取得了较好的效果，但仍然存在一些问题。

1 全面预算管理概述

1.1 全面预算管理的含义

全面预算管理是现在企业管理的重要特征，是配合企业发展战略的保障体系。全面预算管理就是企业围绕战略目标，通过预测和决策，全面整合企业业务、资金、人员等资源，对一定时期内企业经营成果及其分配等做出具体安排，涵盖了资源配置、过程监控、业绩考评等管理体系。通过预算编制、执行和考核，反映了企业未来一段期间内的全部经营活动计划。

1.2 全面预算管理的必要性

“凡事预则立，不预则废”。企业属于多层次的组织，人员、岗位、内外部经营环境等都具有不确定性和复杂性。实施全面预算管理，对企业各部门、各单位来说，可以明确其經营目标，协调其经济关系，控制其经济活动，评价其经营业绩，最终提升企业经营管理和效益，增强企业抵抗风险的能力。

2 全面预算管理存在的主要问题

（1）预算管理认识不够。由于全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，所以部分企业管理人员对全面预算管理的认识存在误区，认为预算只是财务部门的事。预算编制时，一些业务部门不能够及时主动把信息传递到相关部门，管理协调不够导致部分部门单打独斗，全面预算管理实施效果欠佳。

（2）预算编制不科学。实践证明，单一的自下而上的预算编制方式，往往会使企业下级管理人员为了防止经营不确定导致无法完成预算的风险，或者为了谋取较高的奖励报酬，做出比自身实际水平低的预算，比如低估收入与利润，高估成本与费用，导致预算松弛。与此同时，有的企业预算编制程序过度集权，自上而下，往往又会因为预算脱离实际，很难全面准确地判断目标的合理性。

（3）预算管理手段不多。全面预算的编制、控制、分析和预警手段落后，预算控制和考核数据的时效性、完整性、共享性不足，落后的数据跟踪手段跟不上管理发展的需要，日常基础数据的统计、报送、分析不及时，导致部门之间的衔接存在问题，全面预算管理得不到贯彻执行。

（4）预算目标考核不力。目前已实行预算管理的企业中，考核不力主要表现为以下几方面：一是预算重点停留在编制阶段，考核内容不具体；二是预算管理在组织和人员上相分离，预算执行者并没有参与预算的机会，考核内容不清楚；三是预算执行缺乏应有的激励机制， 影响预算执行者的积极性。

3 完善企业全面预算管理的建议

3.1 提高对全面预算管理工作的认识

企业管理层要认识到全面预算管理是企业对其未来生产经营活动的总体规划，实施预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段。一是主要领导人要重视并参与预算。全面预算管理需要充分的双向沟通以及所有相关部门的参与，其核心在于“全面”二字，即基础环境全员参与，业务范围全面覆盖，管理流程全程跟踪。它具有全员、全过程的特点，仅仅依靠财务部门是不能完成预算管理重任的，各部门都参与到预算中来，才会在执行时发挥大家的主观能动性，对预算偏离进行适当修正，调动其积极地实施自我控制。二是要建立全面预算管理的组织体系。企业应成立预算管理委员会，其成员由总经理、总会计师、计财部负责人、各业务部门负责人等组成，其功能包括预测、决策、执行、监督，协调预算的编制、调整、执行、分析及考核。预算管理委员会下设预算管理办公室，计财部可作为全面预算归口管理部门，负责处理与全面预算相关的日常管理事务，并对各部门提供的预算草案进行必要的审查、协调与综合平衡。同时企业还应成立相应的预算考核机构，主要负责各二级单位（或责任中心）的预算执行结果，进行业绩评价与实施奖惩。

3.2 采用科学的预算编制方法

首先，完善的预算编制程序应该按财政部颁布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中的要求，采用“先自上而下，后自下而上，上下结合”的程序或者“先自下而上，后自上而下，上下结合”的程序，分级编制、逐级汇总，按“目标下达、编制上报、审查平衡、预算审批和下达执行”步骤实施。其次，企业预算应围绕企业战略目标来编制。预算管理从根本上来源于企业战略，受企业战略方向的引导。以战略为导向的预算编制模式是以保证战略规划的实施为核心的，它可以适用于所有企业，尤其是在企业的经营环境发生重大变化时可以确保战略转型得到成功。以笔者所在的公交集团为例，在预算目标的下达上，对于主业运营板块，则将其重点放在根据客运市场需求优化线网，积极开拓新城区线路和二级网络，力争提升营运收入；而对于相对发展减缓的经营板块，其重点则放在成本管控环节，以期保持或小幅提高现有利润水平。最后，应尽量降低预算编制的复杂性。一是统一格式、化繁为简。要在企业内部明确各项财务和非财务预算指标，统一填报格式，统一预算制定方法，达到预算指标全面、完整、可控的目的。二是标准科学、定额合理。这样不仅可以节省人力物力，而且还可以确保整个企业各个业务相同的二级单位做法基本一致。近几年，笔者所在的公交集团自成本规制启动以来，通过大量的摸索、论证，部分规制值已经明确并予以实施，在全面预算的编制上，通过成本规制办法的引领、指导和约束作用，在保障生产运营和社会效益的前提下，最大限度地节约了企业成本，同时提高了预算编制效率。

3.3 构建全面预算的管理环境

一是可以将全面预算管理与ERP有机结合，采用功能集成、网络集成、软件界面集成等多种集成技术，打通部门间信息壁垒，搭建以财务ERP系统为核心的资源共享信息交换平台，增强部门间信息互联互通、高效沟通，实现集中、高效、便利的管理，为建立与现代化企业管理机制相适应的综合、集中、高效的业务管理信息系统奠定基础。从而实现预算管理实时查询、分析、调整与控制。通过ERP数据架构和管理思想，使预算与企业经营达到真正融合，为企业决策层及员工提供决策运行手续的管理平台。二是各部门、各单位应进行充分的交流沟通。预算的编制、反馈过程涉及企业内部各经营板块的生产经营信息，以及大量的相关市场信息，因此各部门、各单位应对归口预算目标定期分析，并进行充分的交流和合作。三是企业应充分调动全体管理人员和员工的主观能动性，身体力行支持预算机制的运行，并接受预算机制的约束，以主人翁姿态共同推进全面预算工作的效果。

3.4 建立完善的预算考评体系

一是应制定全面完整的考核指标，企业有明确的预算目标，人人知晓考核指标，预算的理念就能够更准确地得到贯彻。二是必须对预算的执行过程实施严格控制。预算一经下达，原则上不予调整；确需调整的，必须经过严格的审批手续。同时还需及时反馈预算执行结果，通过财务部门和业务部门的有效配合，提升企业经营效能，服务企业战略目标。三是把预算的执行结果和实施过程纳入考核。首先在公平、公正、公开的基础上，对企业各责任部门和基层单位考核指标的执行及完成情况进行考评；其次还需对预算的编制、执行、调整、监督、考核、奖惩等过程进行全面的检查和核定，才有利于企业全面预算管理水平的提高。四是应实行合理的激励奖惩机制。预算与绩效评价挂钩是预算作用得到发挥的重要保障。笔者所在公交集团将内部绩效考核与内部绩效审计相结合，通过内部审计监督企业预算执行结果，核实各单位经营考核业绩，帮助企业改进内部控制，同时能够促进达到预算目标。

总之，全面预算管理是一项系统工程，涵盖企业生产、经营和管理的各个环节，应采取有效措施逐步加以完善。如完善全面预算管理体系等，通过提高预算管理的质量和效率，从而把预算管理与企业经营管理有机结合，实现企业资源优化配置，降低企业经营风险，最终必定会促使企业的经营管理水平不断提高。

参考文献

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