洞悉新零售

当“新零售”在2016年底被提出时，没有人可以清晰地讲出新零售应该长什么模样，但商业的发展一日千里，如今，已有一些先行者用实践展示了新零售的威力，刷新了我们的认知。

在本期《焦点·新零售》栏目中，我们要深度探究五个新零售先锋案例，给“新零售”画个像。

有人对新零售有误解，认为现在线上流量太高了，因此电商到线下开店，无非换了个说法而已。但是这些先锋企业的实践表明，新零售的威力在于线上线下一体化，而且门店也有新的形态和定义。TATA是木门行业的领军企业，也是最早涉足互联网的企业。但是，TATA的渠道发展面临着瓶颈，因为需要大面积展厅等原因，TATA的店只能开在建材城，即使在所有的建材城都开店，渠道仍然有限。而新零售帮助TATA突破了渠道限制。智慧门店是TATA新零售的主要落地形式，其面积在100平方米左右，远小于开在建材城里数百平方米的大店。而且，TATA智慧门店都开在大型社区附近，客户一出家门就能体验。相比传统大店一般需要20多人，智慧门店因为智能化和自助化，只需2～3人，人工成本大大降低。至今，TATA首家智慧门店开业已有半年多。在3月份，智慧门店的客流量已经跟传统大店持平，订单成交率达到35.7%，接近于传统门店的38%～40%。根据计划和进度，到今年5月，全国TATA智慧门店会有130家，明年年底计划开到2，000家。而TATA过去19年才开了近2，000家门店。由此可见，TATA对门店做了新的定义。关于这一点，大家在盒马鲜生案例中也可以看到。盒马的坪效是其他同行的3～5倍，关键就在于对门店的定义不同。盒马创始人侯毅认为，门店的本质是流量收集器，它是交易的起点，不是终点，交易的终点应该在电商。只要在线下完成交易，就会受到坪效极限的制约，只有把交易放到互联网上完成，才能突破极限。因此，盒马采用的是“吃-转-送”三步法：让消费者在超市里吃海鲜，建立信任；用App买单，从线下往线上导流；30分钟内送货，保证线上购物体验。

当然，新零售不能一蹴而就，有很多难关要过，最大的难关就是线上、线下的利益分配。TATA曾经历过2次电商部门建了又关的经历，就是因为没有处理好经销商的关系，影响了经销商的收益。在2012年第3次开天猫旗舰店时，TATA决定天猫店纯粹服务于线下经销商，不跟他们争利。天猫店所有运营费用由TATA承担，不收取任何佣金，线上全部订单自动分配给城市分公司，经销商按批发价从TATA进货，批发价与零售价之间的差额就是经销商的利润，公司只赚批发利润。林清轩也曾面临类似的困境，虽然它的门店全是直营店，但是以前线下导购与线上是竞争关系。2018年实施新零售后，林清轩改变了方法和政策，導购通过“手淘+钉钉”与顾客绑定关系，顾客如果在线上购买了林清轩的产品，与其绑定关系的导购可以拿到百分之百的提成。

需要提醒的是，新零售并非是包治百病的灵丹妙药，新零售能提升运营效率和消费者价值，但是新零售并不能解决品牌定位问题。只有确立了清晰的品牌定位，占领消费者的心智，新零售才能更好地发力。

新零售是一波新的红利，还是真正的零售革命？林清轩创始人孙来春的回答很明确：“有人认为新零售是一波红利，要抓紧赚一把，有这种想法的是机会主义者。我认为新零售是科技发展下的零售革命，是对底层商业逻辑的重构。”过去，林清轩与线下导购是重关联的依存关系，对电商却若即若离。因为线上平台经常搞打折促销，不利于品牌的良性发展；另一方面，线上平台凭借购物的便利性，从门店“抢走”了不少客流，造成导购与天猫之间不可调和的矛盾。新零售重构了品牌、导购、平台之间的关系，将三方结成利益共同体。导购开始将天猫当成了自己的官网，在上面用心维护顾客，导购的生产力因此得到极大提升。

孙来春用政治经济学中“生产力决定生产关系，生产关系反作用于生产力”的基本原理来诠释新零售，新零售重构了品牌、导购、平台三方的生产关系，由此释放了导购的生产力，释放了顾客自由选购的权利。如果能从这个高度看清大势，我们就能明白为什么林清轩在2017年All in新零售了，其他企业还有什么可犹豫的呢？