实体零售企业商业模式创新要素分析

占挺

内容摘要：实体零售企业在经历快速成长期后，目前正进入经营业绩下滑、利润萎缩和门店大量关闭的危机阶段，如何构建新的商业模式是实体零售企业能否超越这一阶段的关键。在外部环境恶化和内部控制缺乏的情形下，商业模式创新格局的相对固化与电子商务的蓬勃发展是导致实体零售企业经营遭遇困境的直接原因。本文通过分析国内外学者从不同学科角度对商业模式创新概念的诠释，明确商业模式创新的内涵；剖析了实体零售企业面临的困境，运用名创优品的單案例研究，提出了商业模式创新要素是实体零售企业商业模式创新的核心内容和主要路径。

关键词：商业模式创新 实体零售企业 案例研究

引言

市场经济改革促进了我国零售业的快速发展，但随着我国经济增速放缓这一新常态的到来，同时面临网络销售、海外购及跨境电商的冲击，特别是消费需求趋于回落以及消费者消费行为习惯变化等多种因素的影响，实体零售业受到了严重的冲击，其销售额增幅及整体利润率连续多年持续下降，实体零售业面临着严峻挑战。行业数据显示，2016年上半年，在单体百货、购物中心以及2000平方米以上的大型超市业态中，22家公司共关闭了41家店铺。其中，百货与购物中心15家，大型超市26家，歇业店铺的营业总面积超过60万平方米。被关店铺持续经营时间平均为6.84年，其中，百货与购物中心为8.67年，大型超市为5.96年。面对这种情况，实体零售企业要摆脱困境，就需要根据外部环境和自身条件选择合适的商业模式，进行商业模式创新。商业模式创新意味着对企业现有的组织、资源、能力进行重构，寻求新的企业核心竞争力，这将对企业运营管理及成本收益产生根本性影响。由于企业所面临的环境发生了根本性的变化，如何有效地建立与外部环境特征相匹配的实体零售企业商业模式，是实体零售业转型发展亟需解决的问题。

本文试图通过采用单个案例研究方法，探讨一种能够帮助实体零售企业应对复杂多变市场环境的商业模式，并通过分析该模式的要素特征，寻求商业模式创新路径，为实体零售企业提升创新能力、转型与重塑提供启示。

商业模式创新的内涵

20世纪90年代，随着互联网革命的兴起，商业模式创新的价值才逐渐被企业界广泛关注，并为企业实践活动所证明。学界对于商业模式创新的理论研究也随之增加，在学术研究的广度与深度上尤为明显，并对商业模式创新进行定义，但对近来的学术文献进行归纳总结，可以发现理论界对于商业模式及商业模式创新的内涵还存于“模糊”状态，对这一概念的理解莫衷一是，没有形成统一的定义。商业模式创新（Business model innovation）作为管理与创业领域的一个研究热点，迄今为止，许多学者对商业模式创新进行过讨论，Christensen （1997）从新技术市场化的角度出发，认为商业模式是企业使用突破性技术进行创新产品市场化的一种重要工具。Hame（1998）从战略学角度出发，认为商业模式创新是一种战略创新，其存在价值是为企业利益相关者创造价值，核心是为顾客创造新价值，而对行业现行商业模式进行的重构，并实现干扰市场竞争对手的目的。这种创新有助于企业事半功倍地分享产业所创造的价值。Magretta（2002）在研究中指出，成功的商业模式创新是以价值链为基础，核心是价值创造，是对现有商业模式加以改良或设计，能够获得比以往更好的企业绩效。Chesbrough（2006）以开放式创新理论为基础，认为商业模式创新是企业以其核心技术作为逻辑起点，并将需求与未来所蕴含的经济价值相联结的过程。Osterwalder（2004和2007）指出，商业模式创新是企业可以通过改变价值主张、客户细分、渠道通路、客户关系、核心资源、关键业务、重要伙伴、收入来源和成本结构等因素来实现的一系列组合。Lindgadt（2009）认为，商业模式创新是一种帮助企业利用危机所产生的机会而对原有经营模式的变革。此外，还有一些学者以营销学视角，从消费者出发来定义商业模式创新，Aspara等（2010）以消费者导向为视角，认为商业模式创新是一种面向消费者潜在需求，重塑现有市场结构，实现顾客价值主张，对业务架构、渠道通路进行巨大变革的创新。Zott和Amit（2010）基于外部交易视角，认为商业模式创新就是企业通过跨越产权边界，重组其企业与消费者、客户、合作伙伴之间的交易模式来设计新的运营系统。

综观以上学者的观点，尽管是从技术创新学、战略学、营销学等不同视角来阐述商业模式创新，但可以看出他们对商业模式创新的认识都是以企业盈利为核心，强调通过对企业现有资源要素的重新组合或实施变革，寻求企业新的发展动力，为企业带来更好的经营绩效，特别是财务绩效。

研究方法与案例企业选择

为了说明商业模式创新规律对实体零售企业的影响，揭示商业模式创新对绩效的作用机制和环境条件，本研究采用单案例嵌入式研究方法，即通过选取行业中典型的单一样本企业，对其背景、现状、环境和发展历程予以观察，就其内外部的诸多影响因素进行分析，从中确立和验证理论建构，探索实体零售企业市场变化、客户反响以及竞争情况等外部环境因素影响下，商业模式创新的动力、结构、内容与绩效。尽管在案例研究中，许多学者提出多案例研究要比单案例研究更为可靠，但实际上能对被广为接受的理论进行验证、挑战或者扩充的单案例研究仍然很有意义，特别是对于具有代表性、独特的或者比较特殊的案例进行多单元分析，有助于分析各种错综复杂的状况，防止研究性质在研究过程中发生漂移，加深对同类事件的认识和理解，从而提出相应的理论。

名创优品是广州赛曼控股集团旗下的零售品牌，主要经营生活百货、创意家居、健康美容、饰品、文体礼品、精品包饰、数码配件、零食和季节性产品等九大品类。2013年成立至今，名创优品在国内已经拥有1300多家连锁经营实体门店，已与包括美国、加拿大、俄罗斯、新加坡、阿联酋、韩国、马来西亚及中国香港、澳门等40多个国家和地区达成战略合作，平均每月开店80-100家，是中国发展最快的实体零售连锁品牌之一。2016年销售收入达68亿元人民币，雇佣员工超过20000名。名创优品被认为是既有零售服务市场的颠覆者，开拓了全新的实体零售商业模式。在整个实体零售业急速下滑的时候，名创优品却逆势增长，短短4年营业额超百亿，全球门店超过1600家，取得了令人瞩目的成绩，成为零售连锁界的优秀创新典范。名创优品作为价值链的零售终端，通过商业模式的创新和商品的精准定位更好地满足了消费者的需求，实现了业绩逆势增长与快速扩张。然而，一家诞生才4年多的实体零售企业是如何对既有的实体零售连锁商业模式进行颠覆？它又是如何对这一商业模式进行重构与设计的？其商业模式设计与企业绩效之间存在何种联系？本文基于商业模式创新要素视角对名创优品进行剖析，以期为实体零售企业管理者选择及设计其公司商业模式提供理论指导和行动指南，促进商业模式创新获得成功。

名创优品的商业模式创新要素研究的数据搜集和资料分析，主要通过媒体报导、企业公开信息等资料进一步对样本案例进行确认和筛选，对样本案例进行实地访谈调研，并对访谈过程进行录音、录像和笔录。根据案例研究的三角互证（triangulation）（Gibbert and Ruigrok，2010）原则，从多个渠道搜集案例资料。

名创优品商业模式创新

（一）实体零售企业面临的挑战

在互联网时代，随着电子商务的蓬勃发展，淘宝、京东商城、苏宁易购、1号店等网络购物平台给中国实体零售业带来了巨大冲击。首先，大多实体零售企业由于受到传统零售业态规则的限制，基本以商品為中心来确定经营战略，日常运营完全由生产或商品来驱动，对于顾客的个性化需求关注较少，特别是缺乏将企业价值主张有效传递给顾客的有效路径；其次，实体零售企业囿于人力、物力、财力的制约，在商业模式上往往只停留在渠道经营为主，过于强调零售企业在渠道建设过程的投入产出和运作协调，忽略了渠道之外的资源要素对企业商业模式创新所产生的价值创造和价值传递；最后，传统实体零售企业在价值链上强调的是价格最低，但却无法满足消费者对于商品质量高端化、渠道购买品质化、消费体验化、行为个性化、支付移动化的需求，也难以在相应范围内建立可以快速响应目标消费者的低价零售终端网络。所有这些零售业发展面临的问题，都迫使零售企业必须回归质量和服务、提升性价比的商业逻辑起点。正如对企业访谈中所了解到的，“名创优品就是要做到商品好、价格好、环境好、服务好，颠覆‘一分钱一分货传统观念，为顾客提供‘优质低价的商品和最好的购物体验。”商业模式决定了企业在市场竞争中的地位，要精准地匹配顾客需求和提高顾客满意度，就必然要求名创优品不断地创新其商业模式。

（二）名创优品商业模式的创新框架

商业模式和商业模式创新的定义很多，为了对个案进行全面梳理，本文科学分析案例设计的各种商业要素，并梳理要素之间的内在联系和组合方式，从而阐明名创优品的内在商业逻辑。这里综合了Osterwalder、Zott和Amit等人提出的商业模式分析框架，对名创优品创造价值、传递价值和实现商业价值的全过程进行系统分析。名创优品以成本领先战略为基准，为了适应外部环境、客户个性化需求的变化，通过精准的客户细分以及供应链协同来获取知识、能力和资源，从而提供企业商业模式创新所需要的要素和活动（优质低价商品、商圈选址、周到服务、创意陈列、质量保证），结合精细化管理，构建一个全新的零售生态圈，最终开拓出新的盈利模式并拓展了企业边界，提高名创优品的经营绩效（见图1）。

（三）名创优品商业模式的创新内容

“优质低价”的价值主张。根据Michael Porter（1980）的战略分析框架，其将企业竞争战略分为成本领先战略、差别化战略和目标集聚战略。其中，成本领先战略也称低成本战略，企业通过有效途径降低成本，取得相当或低于竞争者的价格优势，将低成本地位转化为高收益，从而获取竞争优势的一种战略。对于零售业来说，低成本、低价格、低利润的竞争优势一直是零售企业生存与发展的基石。根据国内外的零售新生业态发展情况，可以清晰发现只有低成本才能创造真正的低价格，零售企业才能在激烈的市场竞争中，成为经济效益高于其竞争对手的领先者。当然零售企业成本领先优势的获得是建立在商品特征与服务一致或别具一格的基础上，形成能够阻碍竞争对手模仿优势的壁垒，实现异于竞争对手的持续性成本优势。名创优品的商业模式采用就是成本领先战略，在预设的价格区间内为目标顾客提供“优质低价”的高性价商品。性价比是其商业模式中关键要素，因为成本领先并不等同于价格最低，而应该是保障盈利目标的情况下实现价格最低，而不是陷入单纯的低价竞争。名创优品经营的商品品类大部分都是以周转率较快的日用小百货商品为主，其为了取得商品价格优势，所有商品均为自有品牌，在降低利润率的基础上采用顾客大数据分析、大规模采购、供应链协同创新等方式来降低经营管理费用，保证在合适的时间在合适的地点以合理的价格通过最便利的渠道为消费者提供高品质的商品和服务。

精准的客户细分。消费者本质上关注的是产品的品质和价格，这两项因素是影响消费者购买行为的关键因素。客户价值作为客户对产品或服务的认可程度，是决定客户愿意支付对价和货币给卖方的前提。零售连锁企业要在激烈的市场竞争中脱颖而出，提前感知和把握顾客需求，提供最大限度的便利服务，提升服务的有效性。基于大数据，对顾客的消费行为偏好进行挖掘，以顾客为中心开发与设计产品，并通过规模化采购，降低产品成本，提高产品质量。实体零售企业最大的威胁不是来自于竞争对手，而是来自消费者。在互联网时代，消费者行为正在发生巨大的改变，消费者购物呈现个性化趋势，对零售商的商品开发与设计、客户关系、销售管理等产生重大影响。因此，这种对消费者个性需求的重新认识客观上要求实体零售企业必须将做好客户细分，清晰地界定是为谁创造价值，谁是自己最重要的客户，根据目标客户进行精准营销。名创优品是通过大数据的分析，将目标顾客定位在18到35岁的追求快时尚消费人群。基于这种客户细分，名创优品从目标顾客的消费偏好和诉求出发，根据顾客偏好和需求的变化来确定自身的经营定位。将产品定位为“优质、创意、低价”的快时尚休闲百货品牌，品类结构为生活百货、创意家居、健康美容、饰品、文体礼品、精品包饰、数码配件、零食和季节性产品等九大品类，大部分产品定价在10-29元之间，采用连锁门店形式直接面向顾客进行终端销售，快速地响应和满足消费者需求。

互利共赢的供应链协同。供应链协同（supply chain synergy）是指两个或两个以上的企业，基于共同的目标和利益，通过长期契约或联合组织等方式将各自资源和能力整合在一起，从而形成长期伙伴关系的一种网络式联合体。供应链协同有助于供应链上所有节点企业利用和管理彼此优质资源来谋求中间组织效应，提高市场竞争力，应对外部环境的不确定性，形成“共赢”价值链优势。供应链中各节点企业实现协同运作的活动。零售企业间的供应链协同强调以顾客为中心，各节点企业之间资源和知识的优化整合，建立公平的利益共享机制、合理的风险共担机制以及透明的信息分享机制，进行面向顾客的业务流程再造与协同，并获得与自身贡献价值相匹配的收益。名创优品以顾客价值为核心，依托门店数据分析，与供应商联合进行商品开发与设计，以大规模定制采购来获得供应商最优惠价格，并通过版权买断方式形成独家货源，避免竞争对手的进入。同时，名创优品将供应商的回款周期从原来零售行业的平均60天压缩到15天左右，极大降低了供应商的资金挤占，便于供应商进行技术创新与扩大生产。该商业模式本质上是通过供应链协同来引入战略合作伙伴，建立共赢合作机制来扩大其运营能力，降低边际成本，取得规模经济效益，最大限度地满足目标客户的消费诉求，达到提升经营管理效率的目的。

研究結论

通过对名创优品的案例研究，可以发现名创优品基于供应链协同创新和精准客户定位实现低成本领先战略的商业模式，为顾客创造、传递、实现和延续价值，为我国实体零售提供了一种新的竞争模式。首先，企业战略定位是商业模式创新的建构逻辑起点。商业模式的选择是由企业根据自身战略定位，通过解构外部经营环境和顾客价值来决定采用哪种竞争模式，然后通过整合内外部资源来增加顾客价值感知，降低顾客价值感知利失，从而促进新商业系统的形成。从名创优品的案例可以看出，名创优品无论是商品选择、价格定位、商圈选址还是店铺环境布置，都是充分考虑到顾客价值的实现，将企业发展所需要的条件与机会因素嵌入商业模式中，并通过供应链协同资源优化配置，切实保障企业发展所需的知识、能力和资源。其次，商业模式是对客户群体分类及界定目标顾客的过程，通过寻求客户终身价值的满足来实现企业盈利和可持续发展。通过访谈，笔者了解到名创优品在商业模式创新过程中并不是对原有要素的渐进式调整，而是以顾客价值为核心进行战略重组，通过细分目标顾客群、增加设计元素、优化品类配置、调整选址策略、建立现代化物流仓储配送体系、开发高效信息管理系统、增强服务体验、加强质量管理等革命性变革，实现与当前消费者行为和需求呈现出新的趋势和特点高度适配，构建跨界商业生态圈。最后，商业模式创新强调合作共赢，具有利益主体的多样性和无边界性。通过案例可以看出，供应链协同成为零售企业竞争力的关键。实体零售企业除了要提高消费者满意度，更重要的是要协调好与上游供应商的关系，投入大量资本和人力提升供应链管理能力，通过信息化集成的供应链管理系统加强物流、仓储、货源管理体系，优化商品库存，减少损耗，从而提高供应链协同度与附加值，与核心供应商结成战略联盟，并在供应链中寻求盟主地位，形成具有独特竞争优势的商业生态系统。

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