光明食品集团并购Tnuva协同效应分析

摘 要：近几年中国企业境外并购活跃。继并购了新西兰企业新莱特等多家外国企业后，光明食品集团又于2015年并购了以色列最大的食品公司和乳品制造商Tnuva。本文分析了光明并购战略实施中的协同效应，并提出了中国企业在进行跨国并购时要建立明确的战略体系、转换管理思维，并采取措施防范并购中的风险。

关键词：跨国并购；协同效应；乳业

一、引言

随着经济的发展，许多中国企业积极走出国门，利用世界资源和全球市场为企业的持续发展寻求新的机会，而跨国并购是企业实现短期内快速增长的重要途径。中国企业在实现国际化的道路上涌现出了许多知名大型企业集团，光明食品集团就是其中之一。光明以国际化、证券化、专业化为战略目标，已相继并购了新莱特乳业等多家境外公司。2015年，光明又再一次出击，以控股的方式并购了以色列第一大食品集团Tnuva，这是目前我国乳制品行业最大的一次跨国并购。

二、并购背景介绍

早在2013年，光明食品集团就看中了Tnuva。Tnuva成立于1926年，是以色列最大的食品公司和乳品制造商，主营业务包括乳制品、禽蛋制品、肉制品、冷冻蔬菜、糕点等，其中乳制品是Tnuva公司的业务重点，销售额占公司整体销售额的60%以上，占以色列全国乳制品市场的50%以上。2015年3月31日，光明食品集团在特拉维夫对Tnuva大部分股权的收购完成交割。在这场收购案中，光明食品集团取得了Tnuva前两大股东英国PE公司Apax持有的56.7%的股份和以色列投资公司Mivtach Shamir持有的21%的股份，对应Tnuva的市场价值达到86亿谢克尔（约153亿人民币）。2015年6月8日，光明乳业发布公告称，将通过非公开发行的形式募资不超过90亿元，用于收购以色列最大食品企业Tnuva的控股权。2016年3月，大股东光明食品集团将Tnuva交由光明乳业托管。托管期限内，托管费用按标的公司即Tnuva会计年度计收，每一个完整会计年度托管费用固定为1亿元人民币。

三、并购协同效应分析

1.技术协同效应

目前光明乳业研发投入总额占营业收入的比例为0.23%，公司研发支出主要用于新产品的开发、菌种的研究、生产工艺的升级和技术中心的日常运作。光明拥有世界一流的乳品研究院、乳品加工设备以及先进的乳品加工工艺，目前光明国家重点实验室成功验收，光明乳业院士专家工作站平台建立，有利于形成研发上的规模经济。

以色列农业世界闻名，其原因在于先进的农业及农业机械化技术。光明乳业可以汲取以色列高效现代农业的经验，促进全产业链的精细化发展。以色列也是全球养牛技术最先进的国家，应用计算机管理奶牛业的模式是其一大特色。其养牛业产值占农业总产值14%，本地选良种奶牛单产达到12吨，为全球第一，而国内平均单产5万多吨，光明下属牧场单产9万多吨，仍有较大差距。公司可以引进Tnuva先进的牧业管理技术和经验，提升下属牧场如光明荷斯坦牧业的经营水平。以色列企业长期以来跟美国市场结合比较紧密，有较强的国际化视野，这些都是中国国内企业所缺少的。

综上，光明与以色列企业Tnuva可以形成较强的技术协同效应，有利于技术创新和技术扩散，加强技术的利用率。

2.经营协同效应

在生产上，Tnuva原奶供应商包括有116家大型养殖场，年产奶能力约为5.2亿升（每周收奶6次），以及544家小型养殖场，年产奶能力为3.4亿升（每周收奶4次），将为光明提供强大的资源保障。Tnuva集团作为著名乳清粉供应商，可以满足光明对婴幼儿奶粉原料的需求。另外，光明华东中心工厂建成并投产，这是世界上最大乳品单体工厂。光明乳业及其子公司可以为Tnuva供应工业奶粉等相关原材料，从而使Tnuva公司在以色列本土奶源淡季等情况下拥有充足的原材料保障，内部资源调配和协同效应将逐步增强。

在市场上，光明将利用Tnuva公司在酸奶、奶酪、黄油等新品类以及奶牛饲养方面的先进技术和市场培育经营，拓宽产品线的深度和广度。基于国内酸奶和奶酪市场的高速增长，光明可探索国内细分市场以扩大销售额。

在渠道上，Tnuva拥有12个工厂和9个配送中心，产品除本土市场外，还外销至中东、欧洲和美国等地。Tnuva美国子公司已正式注册成立。光明可借助Tnuva开拓以色列、欧美国际市场，光明乳业的莫斯利安等明星产品也有望受到以色列市场的关注。反之，借助光明乳业的渠道和网络，Tnuva的黄油、奶酪等优质乳制品全面进入中国市场和中东市场，通过合作的方式，进一步发挥协同效应。

3.管理协同效应

光明构建了走出去战略的运作体系，形成了走出去战略的人才队伍。光明特别重视并购目标的管理团队，在并购调查时就与并购公司沟通管理团队是否会留下来。目前Tnuva的以色列管理团队将会和新的董事会一起继续领导Tnuva的经营活动，高管将给予中长期股权激励。Tnuva的管理团队将会给光明带来大量的国际经验，由此带来的管理协同效应值得期待。

四、结论与建议

跨国并购是光明在激烈市场竞争环境下谋求发展的必然选择。收购以色列最大的乳制品龙头Tnuva是光明在迈向国际化、证券化、专业化路上重要的一步。随着中国对全球化的参与程度不断加深，也会有越来越多的中国企业走出国门，谋求全球发展。以下有几点对中国企业跨国并购的建议：

1.建立明确的战略体系

企业在开展并购活动之前，要仔细研究行业发展趋势和规律。每个企业都有自己独特的财务状况、市场地位、管理特點、技术水平、战略目标，企业应结合自己这些独特的情况来建立明确的战略体系。例如，光明集团首先建立了成为本土化跨国公司的战略目标，完全依照市场化逻辑和规则推进国际化战略。经过近几年一系列的跨国并购，已经形成上下联动的工作机制，建立了走出去战略的人才队伍，形成了走出去战略的研究体系，储备了一批符合集团核心主业方向的目标公司，为好中选优、精中选精奠定了基础。

2.转换管理思维

从管理协同的角度来看，中国企业进行跨国并购的目标不应仅局限于获取资源、扩大规模，还要学习国外的先进商业模式、核心技术、管理经验，重视软实力建设与提升，建成职业化、专业化、国际化和市场化的管理团队。许多中国企业在完成并购后虽然成为了大股东，但在运营时还是小股东思维。光明通常将并购标的定义为集团公司的下属子公司，从集团的产业背景去看问题，帮助并购标的进行协同整合，重新进行公司定位。

3.防范并购风险

跨国并购有着本身的优点，但也伴随着特殊的风险形式，例如文化整合风险、外汇风险等。从文化整合风险来看，跨国并购后并购企业与目标企业存在文化差异，会给企业整合带来较大的阻碍。若使被并购方的员工对并购方产生不信任感或不确定感，对企业缺乏认同，容易造成员工及客户资源的流失。从外汇风险来看，在并购谈判时，收购价格容易受到外汇波动影响；跨国并购完成后，企业业绩容易受国际市场波动的影响。企业可提前锁定汇率，运用套期保值等操作来降低损失。

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作者简介：梁圆皓（1992.04- ），男，汉族，河南禹州人，上海大学经济学院，2016级硕士研究生，研究方向：国际商务