企业医院转制的“启明灯”

文/本刊记者 张晓利

十年蜕变，南医三院书写了企业医院转制神话，打造了转制成功的样本。

本世纪初，在国有企业改革和医疗机构改革的浪潮下，一批国有企业医院不得不离开“娘家”，寻找转变破局的思路。南方医科大学第三附属医院（以下简称“南医三院”）就是这波转制医院的潮头。

2007年4月，广州邮电医院正式脱离省电信系统，整体移交南方医科大学。回顾发现，此举无疑是该院历史的一大拐点。

10年变化，有目共睹。

2007年的彼时，南医三院前身广州邮电医院，隶属于广东电信系统，日常业务主要以职工体检和干部疗养为主。整个医院建筑面积只有1.33万平方米，开放床位仅150张，职工300多名。

转制十年路上，医院成为名满羊城的三甲医院，实现了最初的希冀。以骨科为龙头，形成了妇儿生殖学科群、危急重症医学学科群、泌尿系疾病学科群、神经医学学科群4个优势学科群的发展格局，并加挂了广东省骨科医院、广东省骨科研究院、广东省骨科质量控制中心。

成绩的取得，是10年前的南医三院人不敢想象的，如今却是南医三院人看得见、摸得着的不争事实。今昔对比，见证着南医三院转制的成功，这无疑值得正处在转制中的医院参考、借鉴。

转制犹如嫁女儿

提起转制移交时的医院，党委书记胡海源最有发言权，他在南医三院转制之初就来到了医院。

在他看来，企业医院转制犹如嫁女儿，就是要找个好婆家，有份好嫁妆、定个好婚约、有个见证人。

时针拨回到2007年前后。

广州邮电医院创办于1953年，移交前隶属于广东电信实业集团公司，是原汁原味的企业医院。与国有企业办医疗机构一样，服务好隶属系统内的职工是其主要职责。

在20世纪90年代，医院曾辉煌过，但在国有企业转制的浪潮裹挟下，医疗作为原有企业办社会的职能之一，也在剥离范围当中。在这样的大背景下，医院也要寻找出路。

其时，也有很多国有企业办的医疗机构正在寻找新的出路。

“根据当时不同医院的选择,广州邮电医院有三条路可选。”胡海源回顾，其一，国有企业医院在剥离后，由从属于企业的职工医院转交由政府管理；其二，成为医学院校的附属医院；其三，推进重组转制。即引入专业化、有实力的社会资本，按市场化原则，有序规范参与国有企业办医疗机构重组转制。

那么，对于企业医院，怎么才能找到好婆家呢？

广州邮电医院和上级公司反复权衡，最终将橄榄枝抛给能助力医院长远发展的婆家——南方医科大学。

提及他们选择移交南方医科大学时的考量，胡海源认为，其一，作为原中国人民解放军第一军医大学，南方医科大学刚脱离军队体系，在全国医学院校中拥有很高的声誉和地位，品牌无价；其二，拥有丰富的人才和办附属医院的经验；其三，是一个良好的平台，医教研协同发展。

点睛之语

1.医院转制能否成功的关键，在于如何选好婆家、找到人才。

2.当下，建议企业医院转制不盲目搞大综合，而是做好大专科、重点突破。

3.企业医院转制，奶是别人断的，自己也要有自断后路的勇气，不能指望依靠多个娘家度日。

——胡海源

2007年4月，双方约定，广州邮电医院成为南方医科大学附属医院后，医院的性质、人员编制、经费划拨等和南方医科大学各附属医院享受同等待遇。

作为“娘家”，为女儿出嫁，广州邮电系统斥资8000万元盖了一栋13层住院楼作为“嫁妆”。

南方医科大学附属医院转制十年新旧貌对比。

融合演变

在转制之初，一切有待步入正规。尤其是转制第一年，虽然成了南方医科大学的“嫡系”，有了金字招牌，但仍面临着多种问题，如南医三院面临着场地狭窄、人才匮乏、设备落后，而且广州大医院多，周边竞争激烈。

“进入新阶段的医院有种百废待兴之感。”胡海源坦陈。他和时任院长金大地教授带领班子，不知熬了多少个“5+2”和“白加黑”，来研究对策、制定决策。

“当时，首要解决的问题就是人才问题，即如何用好现有人才，引进急需人才，培养未来人才。”胡海源说。

怎样用好现有人才，并让他们跟上医院发展的步伐？胡海源主张“鼓励现有人才提升技术，勇挑重担；对技术水平较高的员工给予相应的平台，派出去进修，提升技术能力”。

在引进急需人才方面，时任院长金大地教授呼吁要在人才上“撕开一道口子”。自此，医院开始广发英雄帖，招揽英才。

该院先后从南方医科大学南方医院、珠江医院调入20余名专家教授，从中山大学、湘雅医学院，甚至是从国外引进人才，如著名的骨科专家蔡道章、肾内科专家邹和群、妇产科专家郭遂群等，引进高级职称专家123名，形成了以博士、硕士为主体的技术骨干队伍，医师队伍硕士以上学历者达78%。

与此同时，医院亟须注入新鲜血液，重新焕发生机。

对于如何引进人才，胡海源颇有心得。“转制初期，我们从大牌医院的第二、三梯队入手，给他们提供大医院没有的机会，让他们在这个平台上大显身手。”而如何培养未来人才？医院当时的做法是大量接收博士、硕士，派到国内专业标杆医院进修，派到国外培养。

当时，医院还有一个隐痛——医院“藏”在一条幽深的巷子里，与繁华的中山大道还有400米的距离，即使想上门求诊的患者紧盯路标找寻也可能与医院擦肩而过。地理位置的重要性凸显出来了。

如何让医院“露面”，成了当时医院领导班子头疼的问题。

恰逢医院的“邻居”——紧邻中山大道的通讯设备厂有意出售几栋厂房，医院党委商讨决定贷款3.25亿元，购买这些厂房，重新改建新门诊楼，解决医院巷子深、地盘小的问题。

如今，走在中山大道上，就能看到气派的欧式门诊大楼，没有围墙，路口宽阔。直至今天，占地20多亩四栋建筑面积达3万平方米的门诊大楼，仍是广州市占地面积最大的单体门诊楼，可轻松接纳日门诊量6000人次。

“脸面”露出去，这是医院发展史上一个重要节点，医院也基本走出了困顿，开始走向发展。南医三院党委为医院制定了一份“规划表”，明确要求医院在3～5年内，实现创三甲的目标。

蝶变新生

2014年，南医三院摇身一变，迎来了新的面貌：正式挂牌国家三甲综合医院，成为医院等级评定重新启动后全省第一家通过三甲综合医院评审的医疗单位。床位数从150张增加到805张；学科从零星几个增加为40个。到2017年，医院业务收入突破10亿元大关，全年门急诊达到93.33万人次，出院患者34000人次，住院手术量21511台次。2018年，新住院楼已破土动工，落成后床位将增至1500张。

漂亮成果背后，自然离不开南医三院的战略布局和眼光。

解决了转制初的突出问题后，医院领导班子把眼光放到了如何让医院在大医院林立的广州有立足之地。凭借着在骨科界的声望和技术优势，前任院长金大地和现任院长蔡道章决定在差异化中谋求发展，办以骨科为龙头，四大优势学科群协调发展、具有明显专科特色的综合性三甲医院。

谈及医院的定位，胡海源认为应从如下方面考虑：一是医疗市场的需求；二是根据医院的基础挖掘潜力；三是接收单位的资源。如此因势利导，方能取长补短。

蔡道章介绍说：“首先，当时广东还没有一家专业的骨科医院，而群众则有较大需求；其次，是南方医科大学有着优秀的骨科人才储备。此外，广东是医疗资源较为丰富的省份，在距我院两公里的范围内共有4家医院，结合我院所处的地理位置，以及周边其他医院的特色，我们决定发展骨科，走差异化道路。”

在医院转制的第八个年头，南医三院成为三甲医院的梦想成真。然“三甲”不是终点，而是新的起点。下一个10年，南医三院将如何发展？

蔡道章对自己的使命看得很透彻：“之前，医院是扩张性发展，不断地开设新的学科、引进新的人才，不断扩大‘地盘’；而如今，医院不能再依赖医院规模扩大和医疗资源的投入，要靠内涵建设来促进发展。只有围绕内涵建设，促进学科建设、人才培养、科学研究全面协调可持续发展，才能在迈进高水平医院的征程中不掉队。”

显而易见，南医三院的十年蜕变，书写了企业医院的转制神话，打造了成功的样本。