医院骨科临床科室专业化管理模式探讨

邵咏新,高小雁,田 伟

(北京积水潭医院脊柱外科,北京 100035)

我国正处于医药卫生体制改革的大潮中，随着医院不断扩大、床位不断增加、技术不断更新、医改不断深入，逐渐显现出临床科室管理的相对滞后，为了强化科室管理、提升决策力和制度执行力、提升医院整体水平，临床科室需要改变现有的管理模式，设置专业管理人员岗位，让专业的人做专业的事成为改变管理现状的重中之重。2012年9月北京某三甲医院率先在骨科试点引入国外专业化管理模式——临床科室经理管理模式，至今已有五年，取得一定的成效，经验值得借鉴。

1 美国科室经理管理模式简介

临床科室经理一词来源于美国、欧洲国家、澳大利亚等西方国家，是一种成熟的专业化临床科室管理模式。其特征主要是由临床科室工作人员转型到科室管理岗位，对科室各项具体工作进行专业化管理。50%的科室经理来源于临床护理人员，50%来源于具有丰富经验的临床医师[1-2]。临床人员转型为科室经理需要攻读管理学学位。在美国科室经理还分为临床绩效经理和临床管理经理，临床科室经理除了负责与上级部门信息传递、获取新的医疗信息，更重要的任务是招聘、培训、考核科室成员，提高其临床工作能力，满足患者的需求[3]。

2 北京市某三甲医院现有科室管理模式简介

骨科临床科室现有管理模式为：科室主任全面负责一切事务的管理，包括行政事务和临床事务，科主任是具有一定技术水平与道德水准的专家，一般都是非常专业的学科带头人；不但要花费大量的时间和精力进行学科建设，技术的提升，还要负责全科所有行政工作的统筹，兼顾自己的医疗行为活动，以及完成上级部门下达的管理任务；一般以经验管理为主，因此，难以从科室管理和经营角度考虑科室发展，导致医院经营决策执行受阻，绩效管理的具体目标难以实现。

3 美国临床专业化管理模式引进的必要性

3.1适应新医改发展的要求随着新医改的深入，医院管理改革也在逐步深入，随着医疗费用分担机制和竞争机制的引入，医院的发展问题很现实地摆在眼前，原来的经验式管理模式，无论是管理基本技能和知识，还是管理能力都不能适应现代医院以及临床科室管理的需要，不能满足患者日益提高的需求，不利于科室的学科发展及人才培养。

3.2精细化管理的需求精细化管理是以“精确、细致、深入、规范”为特征的全方位管理方式，是运用程序化、规范化、标准化、数据化和信息化的手段达到提高质量和效益的目的，实现管理各单元精致、高效、协同和持续运行。根据管理的需要，临床科室需要应用新的管理模式提高科室工作效率，满足不断增长的医疗需求。北京市医管局自2012年开始，对市属医院设立25项管理指标，为了完成这些指标，该院成立绩效管理办公室。医院绩效管理办公室将医管局的25项指标细化到科室，同时科室需要引入精细化管理的理念，否则，很难完成医院下发的各项指标。

3.3从管理细节上让科主任全身心投入科室建设科主任既是医院管理的执行人，又是医院核心领导与全体员工之间的信息桥梁，科主任对医院发展战略、决策及工作任务的执行情况，直接影响到医院战略任务的实施，因此，科主任在提升医院管理能力上有着不可替代的地位和作用，但科主任身兼数职，主要任务是科室的学科建设，技术提升，没有更多的精力进行管理。并且一边当主任，一边搞临床，甚至带硕士、博士做研究工作，也是很难做好管理工作的。作为管理者，必须全身心地投入到管理工作中，才能适应激烈的竞争和复杂的变化。引进临床经理管理模式后，科主任就能在科室经理的协助下花费较少的时间管理科室，保证学科建设、科室管理共同发展。所以科室经理是面向未来的新职业[4]。

4 临床科室经理管理模式的引入与实践

美国是最早也是最成功地开展临床科室经理管理模式的西方国家之一。借鉴美国临床专业管理模式，某院骨科2012年底开始到美国学习、探索、建立适合国内医院的临床管理模式——临床科室经理模式，并实践。

4.1临床科室经理的选拔借鉴美国的经验，首先确定临床科室经理的入选条件：大学以上学历；40周岁以下；10年以上工龄；熟悉办公软件操作；有临床工作背景；了解临床科室运营；有良好的组织沟通交流能力。有护士长工作经历的人员优先考虑，具备中级及以上职称。13名具备条件的医护人员自愿报名，并按流程进行岗位竞聘，竞聘岗位为床位均在50张以上的骨科重点科室。最终6名竞选者胜出，成为第一批骨科临床科室经理。这6名人员均来自护理队伍，其中4名有过护士长经历，因为这个群体的人员对临床科室的运营情况和科室人员相互关系、业务特长等信息有着深度的了解，相比目前国内医院管理人员大多来自院校直接毕业的管理专业毕业生，其有着得天独厚的优越性，应届毕业生虽然经过系统的理论学习，但直接从院校走上临床管理岗位，医疗工作的特殊性使得其不能将理论与临床的日常工作有机地结合在一起，造成理论与实践的脱节。

4.2临床科室经理职责范围临床科室经理虽然是管理岗位，但不同于科主任；虽然都是辅助岗位，但不同于科室秘书和科研秘书。临床科室经理在科主任领导下，计划、指导和协调科室的全部医疗相关服务;负责管理整个科室，包括所有科室人员;当医改政策发生改变的时候，临床科室经理在法律、规则和技术层面要做出及时调整以适应政策变化。临床科室经理工作职责以医保政策把关、考勤、协调为主，具体目标是提高科室工作的效率和质量。管理和细分科室的25项绩效指标，使之在科室利益最大化的基础上有效及时完成；及时调整科室工作，让大家迅速适应变化的新法规和政策；协助主任监管科室设施，使其能够满足需求；管理科室资产，包括患者应收费用和是否及时缴费，制定科室工作表(门诊病房和值班安排)；和科主任一起，代表科室参加各种管理会议；保管和设计科室服务的各种记录，如：住院床位使用率、周转率，医师出门诊时数、门诊诊疗患者数量，单病种费用、次均费用、药占比、器械占比等；负责沟通各科室领导和医师以及负责院内重要精神的传达和向各职能处室的信息反馈；在临床工作中，临床科室经理应该在临床人员身边工作，以便及时得到各种信息，了解每个科室人员的档案基本情况。

4.3临床科室经理应具备的能力一名合格的临床科室经理应同时具备：分析能力，必须掌握现行的规章制度，并随时关注和适应规则的改变；沟通能力，必须具有同科内人员及周边其他科室人员的沟通能力；注重细节能力，大部分精力放在具体制度的制定和实施日程表和账目上；人际交往能力，必须有能力和其他专业人员讨论人员安排问题和患者信息，比如医师和医保人员，善于鼓励和引导科室职工；解决问题能力，能够随时解决科室人员和管理问题；专业技术能力，紧跟卫生服务技术的进步，比如编码和分类系统，电子病历系统等。

4.4临床科室经理对科室的管理临床科室经理需要通过全面科学统筹管理、完善工作制度、优化诊疗流程等方法，将科室的粗放式管理模式向精细化绩效管理模式转变。

医院整体的绩效改革中，临床科室经理成为科室绩效考核工作的把脉人。临床科室经理及时公布医院绩效办的指标，并逐一进行项目讲解；每周要对上一周科室的整体情况进行汇总、分析、整理，如对出院患者实际发生费用进行详细拆分，每周向全科公布上一周的指标和门诊量完成情况，对指标不达标的专业小组要及时与专业小组负责人进行沟通，帮助分析原因，制定改进措施，做到持续改进。

最大限度地挖掘医务人员的内在潜力，发挥积极性、创造性，使每一个岗位司其职、尽其责、得其智、成其事，而且也能让科主任和科室经理等管理者集中精力抓工作中的重点和改革创新，这需要有充分的激励机制。只有对劳动报酬做出合理的绩效分配方案，才能更好地促进符合现阶段医疗需求的临床工作有效地开展，提高医疗机构的竞争能力以至生存，才能做到奖勤罚懒，挖掘内在潜力。将绩效指标与报酬挂钩，充分体现职工的多劳多得、优绩优酬；制定绩效考核激励机制时应当充分体现职工各种维度的贡献度，最终达到对职工的积极引导及正面激励效果。在此环节上，要注意，不能将药品收入等指标与薪酬直接挂钩，但要与患者的满意度指标直接挂钩。

临床科室经理就像是一台“放大镜”，把宏观问题放大后，暴露出问题的本质，也就容易找到有效解决问题的方法。

医师的日常工作相当繁忙，查房、手术、门诊、教学……仅就门诊来说，为了缓解患者“看病难、挂号难”的问题，临床科室经理要到门诊挂号室、专业门诊了解一周不同职称挂号信息，以及节假日前后患者数量。针对不同职称不同时间段患者数量不同的情况安排每日出诊专家的数量。并和挂号室、医务处、信息中心沟通，增加院内网上停诊OA上报系统，方便临床工作，同时对于医师停诊也做出相应规定：必须在1周前，也就是预约开始前停诊，如在一周内停诊必须由相同职称医师替诊。这些举措缓解患者挂号难、看病难的问题，提高患者的满意度。

在当前医改大潮中，要及时将政策信息传达到科室并组织深入学习，2017年4月8日零时北京3 600余家医院启动医药分开综合治理改革，对于其中的“三取消一增设”和435项价格调整，要求科室每一名员工熟知，并理解内涵，确保医改顺利进行。其中就要求临床科室经理在科室发挥作用，首先临床科室经理作为政策传达人，要先掌握政策思路、目的、内容和怎样实施以及预估科室在实施中可能遇到的问题并拿出应对的方案，做好以上工作后要组织全员学习，责任到人，确保实施无差错，保证医改工作顺利进行。

5 临床科室经理管理模式实践效果

5.1绩效指标提升效果显著以医院脊柱外科为例，随着临床科室经理管理模式的实践，绩效指标显著提高，特别是医疗质量和效率指标有很大进步(表1)。

表1 脊柱外科2013—2016年绩效指标增长率(%)

5.2患者满意度提升以往患者对费用产生及报销政策不了解，是患者不满意的一个突出原因，实行临床科室经理管理制度后，由临床科室经理定时组织政策制度的学习，将最新的政策集中解读，向科室传达，做到医师护士全员知晓，向患者逐一讲解，患者满意度逐年提高，从2012年的83%提高到2016年的98%。

5.3科室运行更为有序以前科室的值班、出诊、停诊、考勤、与各职能处室协同配合等管理工作都分别由不同医师兼职管理，每人负责一项，互不沟通，容易造成重复劳动和无用功，甚至混乱。临床科室经理上岗后采用新的管理模式，将这些管理工作整合后与绩效直接挂钩，对每个职工有一个系统的管理，和各职能处室紧密合作，提高整体工作效率。

5.4科室建设得以体现通过实践新的管理模式，有序的病房管理使科主任从日常病房管理中解脱出来，医师们形成良好的科研学习氛围，增加科研力量，科主任作为直接负责人亲自管理科研团队，提升科研能力，科室对获得申报科研基金、发表文章以及申请专利的人员给予表彰奖励。如脊柱外科2013年发表文章较2012年增长11%,SCI文章增长50%；2014年文章数较2012年增长40%，SCI增长33%；2015年文章较2012年增长55%，SCI文章增长16%；2016年文章数较2012年增长40%，SCI文章增长16%。临床科室经理协助科室主任进行工作，可以更有效更广泛地支持病房团队工作[5]。

6 骨科临床科室专业化管理模式的不足和建议

6.1信息化程度不高该院信息化建设还处在发展阶段，科室管理所需信息数据还没有实现全部从网络抓取、统计、分析的功能，影响专业化管理所需的时效性和准确性，同时也增大临床科室经理的工作量。

6.2临床科室经理综合素质需提高虽然上岗的临床科室经理全部来自临床，有临床工作背景，了解科室运行情况，上岗前经过必要培训，但是，当医院内部管理职责权力下放日益增加的时候，管理培训改进仍没有得到足够的重视[6]。而且，对于一个合格的管理人员来讲，具有一定的知识体系仅仅是一个基础，关键要把知识体系转化为实践行动，在系统掌握管理知识的基础上还要具备卓越的组织才能，果断的决策能力，敏锐的洞察力，高度的责任心，勇于探索的创新精神，良好的人际交往沟通能力等综合素质，这些素质必须结合在一起才能真正发挥作用[7-8]。

6.3完善临床科室经理的管理内容该院科室专业化管理的内容还比较简单，数据不完整，与科室实际需求还有一定差距，因此应完善设备使用情况，及管理制度；将个人指标从小组中分离出来，以便能做到以个人为单位完成绩效；协助做到控制科室成本，减少浪费，对科室不能收费的消耗品领用控制，留好基数，计算耗材等月使用量，每月领用量不超过使用量的20%。

6.4专业知识需加强培训临床科室经理全部来自护理岗位，在管理层面这个新的高度上，知识面相对狭窄，运营能力和绩效指标分析管理能力相对不足，对于改善绩效指标、科室运营方面能提出的建议有限，要胜任临床科室经理这个岗位还需要具备财务、统计、病历编码等专业管理知识，以及掌握先进的管理工具和方法。因此，与完全胜任临床科室经理所有工作还有一定差距。临床科室经理持续进行专业发展，需要包含管理职责以及如何使用行政支持等的培训[9]。

6.5建立健全临床科室经理激励和管理制度为保障此专业管理模式长期顺利发展，需要强调的是，管理模式的关键是管人，管人的关键是调动每个人的积极性。关于人的积极性的调动，又是一个复杂而又古老的问题。在医疗机构当中要调动每一位临床工作者的工作积极性，重在激发其内在的工作动机，让每一位医务工作者获得对自身职业的认同感、价值感和存在感，这才是工作积极性的根本，应该是每一位管理者所追求的，同时也是每一位医师或护士能否实现其自身价值的重要决定因素。为了实现管理与临床的双赢，应建立健全管理机制，明确工作目标，措施落实到人，统一奖惩标准，按既定指标兑现奖惩。只有这样，才能调动医务工作者的积极性，使其素质不断提高，业务不断熟练，从而保持旺盛的工作干劲，医疗改革的推进才能够健康、快速地发展。

总之，临床科室经理在医疗服务中有着至关重要的位置。更好地支持临床科室经理成功发挥其作用应该是重点环节[10]。

【参考文献】

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