如何做个“影响者”

文|南 桥

美国人爱谈“领导力”，但在很多位置上，我们强调“领导力”可能会招人厌烦，倒不如考虑如何润物细无声地施加影响。

我最近看了一本书，叫“影响者”，颇受启发。书中谈到，我们可以用正面、积极的方法影响他人，这种影响力未必是与生俱来的领袖魅力，我们可以借助对人性的深刻理解，在实践中修炼出这种能力。

用目标矫正行为

如果目标模糊且缺乏吸引力，就很难引导人们的行为。

现在很多组织都会提出“愿景”“使命宣言”，但是大多描述得非常抽象，对人毫无吸引力，往往沦为空谈。2004年12月，美国医疗改进协会总裁唐·博维克在发起医疗改进倡议时称：“到2006年，我们必须拯救10万人的生命。2006年6月14日之前，我们必须完成这一任务，最后期限是6月14日早晨9点。”要实现的目标和最后期限都很清晰，如奇迹一般，他们最终的完成情况超出了预期。

另外，目标的制定应该和“关键行为”挂钩。很多时候，我们制定的目标衡量的仅是结果，不衡量行为。这种策略的弊病容易导致行为偏差，长期来看会出现诸多负面效应。如果制定目标时更注重衡量行为是否合理，而不是只看重结果，就能减少急功近利、投机取巧，甚至作奸犯科以达成目标的行为。

让人变恨为爱

有时，我们需要他人接受他们不感兴趣甚至是反感的东西，要做到这一点，就得让对方有得选，包括有机会说“不”。当一个人可以做选择时，你试图施加的影响力就不会变成强推。让人有的选，有机会说“不”，是对对方的尊重，也能形成良性的沟通。如果对方是因为不熟悉某些事物而缺乏热情，不妨让他亲自动手尝试，或用故事演绎出你想要达到的效果。

改变人不如改变空间或者事物

此书给我最大的启发，是如何通过环境、空间、设计，改变人的行为，继而得到理想的结果。

书中有这样一个例子：“二战”结束后，大批美国军人返乡，进入各行各业。其中一些人做了厨师，这使得战时不少当厨师的妇女失去了工作，被安排做服务员。这些服务员对岗位的变化牢骚满腹，便把气都出在厨师身上。客人点完餐，服务员得把点菜单交给厨师，厨师动作稍慢一点儿她们便出言不逊；厨师往往也与之针锋相对，甚至为了报复而磨洋工。后来，美国饭店业协会请芝加哥大学教授威廉·怀特去做调研。怀特发现，双方频繁接触会使产生摩擦的机会增加，于是他发明了一个点菜转盘—客人点完餐，服务员只需把点菜单放在转盘上，厨师做菜时来转盘上取就行。用这个方法减少双方面对面的机会后，效果立竿见影，矛盾少了，服务质量提高了。

我们中国人爱谈风水，美国人则非常讲究空间设计。比如什么样的空间设计便于增加员工之间的接触机会，进而产生思维碰撞；什么样的空间设计，能够减少人与人之间的摩擦。这些改变和调整，往往能改善群体之间的关系，同时又不伤害任何人。

将隐藏的东西凸显出来

凡是能说出口的问题，都是比较好解决的，最难解决的，是各种“潜规则”。有时我们需要用合理的方法使不合理的“潜规则”显现出来，这样才可以让其被新的、合理的规则取代。比如某医院有两种医用手套，一种比较昂贵，用于某些特殊情况；另外一种比较便宜，大多数情况下是用这种—二者的作用其实是一样的。采购是办公室的工作，医生、护士并不知道价格，往往随手就选了昂贵的那种。但自从医院标出两种手套的价格之后，选择便宜手套的人就多了，有效调动医生、护士为医院节约成本。如果你的某个合理方案没有被采用，你不要着急责备他人，而应该自问一下，你的方案本身，是否便于人们做出合理选择。

动用有影响力的人物

《创新的扩散》一书的作者埃弗雷特·罗杰斯在其职业生涯的早期，曾受委托去跟农民宣传一种改良后的玉米种子。这种种子比其他种子好很多，农民们却没有因为他的宣传而接受。他找来容易做工作的新潮农民帮他，结果还是惨败，因为新潮农民在当地是另类，得不到其他人的认同。这次失败让罗杰斯对创新理念的扩散产生了兴趣。他发现，那些“意见领袖”往往不是“创新者”，而是“早期多数”。借助这些人来传播创新理念，效果会好很多。想施加影响，一定要找对人。另外，我们自己想得到某种影响力，一定要以身作则，如甘地说的那样：“把我们希望看到的变化践行出来。”有时候我们甚至要牺牲自己的时间、金钱、面子、个人的优先次序，才能赢得人心，让他人追随我们。

要想长期发挥影响力，需要我们为人真诚，而不是琢磨着怎样捞一票就跑。真正有影响力的人，一定是善于调动人性中的善，而不是激发人性中的恶，否则他所具有的就不是我们所说的影响力。忽悠和权术不是一个人安身立命之本，也非一个组织长远发展之计。