原子型组织结构：共享经济时代的组织结构创新*

陈俊梁，陈洁婷

(1.苏州科技大学 教育与公共管理学院，江苏 苏州 215009；2.早稻田大学 商学研究科，东京 1698050)

人类的组织化程度、组织化方式是标志社会文明进步程度的重要指标。在当今网络信息技术飞速发展并日益深刻影响人类生产生活方式的形势下，作为社会活动重要载体的企业组织正发生着深刻的变革。笔者试图从组织结构变革角度对新型组织结构进行深入的探讨。

一、组织结构及其变革趋势

(一)组织结构设计缘于对组织效率的追求

农业文明时期，为了抵御自然和社会风险(包括异族侵害)，人类守望相助，形成最初的家庭、族群、部落、村落等自治组织，并通过不断的兼并战争，最终形成国家这样一个暴力机器。这个时期，人们对组织的认识非常简单、朴素，虽然没有明确的组织理论或原则，但组织的基本形态已在不经意间形成。进入工业文明时期，以追求利润最大化为目的，企业组织成为人们赖以生存、交往的载体，成为人们主动研究的社会现象。19世纪末20世纪初，以提高组织有效性为主要研究目标的组织结构理论出现，并成为现代社会科学的一个重要分支。

组织结构是组织存在的空间形式，是在特定的认知水平与技术水平下为了最有效地实现组织目标，对组织内部进行人员配置、安排与组合，并进行责、权、利的划分与协调，从而形成一个相对稳定分工的结构体系。它表明组织各构成部分之间的空间序列、沟通渠道、隶属关系等基本特征，通常可以用组织结构图来表现，是组织指挥控制系统的框架。[1]

组织结构无好坏之分，只有是否适宜之别。每种组织结构一旦确定，就会呈现一定的组织特征，而这种特性与组织所处的社会环境、组织的产出之间可能契合，也可能不适应，正因如此，我们才有必要研究组织结构。譬如，在工业革命之后，金字塔型的官僚组织结构成为企业的主要组织结构，它以组织内部严格的纵向层级划分、缜密的横向分工划分为主要形式特征，辅之以清晰的命令链、严苛的制度管理，使企业组织具有较高的生产效率。这种结构对于外部环境稳定、产品与服务更新周期较长的组织是比较适合的，可以表现出明显的规模效应。但是，这种结构在外部环境复杂、企业面临经常性产品技术创新挑战的组织中就会显得呆板，缺乏活力，缺少应变能力。对于变化的环境，我们更强调组织的快速反应能力、组织的弹性和自我调整能力，因此，矩阵型的、虚拟型的组织结构就会成为组织的选择。

(二)传统组织结构的类型

1.金字塔型组织结构

在20世纪中期之前，绝大多数企业组织都是采用科层原则构建的：在组织内部纵向划分职能科室，使之发挥术业专攻的分工优势，以保证组织行为的科学性；在组织内部横向划分若干层级，通过强化控制以保证组织行为的高效性。随着组织规模的不断扩大，分工(分职能)越来越细，管理层级越来越多，整个组织会呈现下宽上窄的外部特征，形如金字塔，因此学者称之为“金字塔型组织结构”。在传统企业组织中，不管是传统的直线制组织、直线职能制组织抑或是事业部制组织，其本质结构特征都是金字塔型或复合金字塔型。

金字塔型组织结构是工业文明早期的产物，其优点表现为：具有明晰、严谨的层级关系与部门关系，决策权高度集中，命令链执行完整，在稳定环境下具有较高的组织效率。这种结构的缺点则表现为：下级对上级的依附性很强，下级的主观能动性受到抑制，过多的管理层次经常导致组织机构膨胀，严格的服从机制可能导致组织运行僵化，较长的命令链导致信息传递失真甚至扭曲。

2.矩阵型组织结构

矩阵型组织结构是威廉·大内(William Ouchi)20世纪80年代提出的一种组织结构类型。20世纪后半叶，企业组织面临的市场环境发生了巨大变化，一方面卖方市场逐步转向买方市场，另一方面信息技术革命使产品日新月异。由于以金字塔型组织结构为基础的职能型组织或事业部组织在快速响应市场需求变化方面存在先天不足，因此为增强灵活性，许多组织进行了适应性变革，造就了矩阵式组织。这种组织在结构上采用一纵一横两条系统对组织成员加以控制，即按照职能划分的纵向领导系统和按项目(任务或产品)划分的横向领导系统相结合。这种纵横交叉的领导系统构成矩阵型组织结构。[2]

矩阵型组织结构是工业文明晚期在实践基础上提出的一种结构理论，其优点表现为：首先，该组织结构加强了组织内部的横向联系，使组织的专业设备和人员得到充分利用，实现了人力资源的弹性共享；其次，这种组织结构具有较大的灵活性和机动性，可以促进各种专业人员取长补短，互助合作；最后，该组织结构能够适用于大型组织。而矩阵型组织结构的潜在缺点是：成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强；人员受双重领导，有时不易分清责任，需要花费很多时间用于协调，降低了人员的积极性。

(三)组织结构变革是信息时代的强音

进入21世纪，信息技术被广泛地应用到生产生活实践中，促进了人类社会的飞跃式发展。社会发展呈现以下特征：第一，整个社会的生产能力急速扩张。一种新产品从刚刚上市到市场饱和(甚至过剩)，周期变得越来越短，卖方市场竞争日趋激烈。第二，科技发明引领消费潮流，产品创新在很大程度上改变了社会存在方式。企业组织从过去被动地满足人类现实需求，转为主动地驱动和发掘人类的潜在需求。第三，变革成为当今时代的主旋律。出行方式在变，交流方式在变，工作方式、娱乐方式、消费方式等都在变，唯一不变的就是不断变革。

在这种巨大变革的背景下，企业出现了竞争全球化、市场响应快速化、组织结构弹性化以及员工知识化等特点。自20世纪90年代起，美国一些大企业率先对传统组织结构进行反思，针对新形势提出了企业流程再造、组织重构等组织变革行为。这些变革以客户的需求和满意度为目标，对企业现有的业务流程进行根本性的再思考和彻底重建，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营成本、质量、服务和效率的巨大改善。

值得注意的是，在传统组织变革的同时，一些新诞生的组织造就了全新的组织结构。

二、共享经济时代新型组织结构的个案分析：以滴滴出行为例

(一)共享经济与平台型组织

共享经济(sharing economy)一词最早是由美国德克萨斯州立大学社会学教授马科斯·费尔逊(Marcus Felson)和伊利诺伊大学社会学教授琼·斯潘思(Joel Spaeth)在论文“Community Structureand Collaborative Consumption: A Routine Activity Approach”中提出，具体是指建立在互联网技术基础上，促成大量用户之间资源优化配置，并实现利益共享的新经济模式。共享经济以互联互通为基础，主张开放、共享、平等、协作，改变了以往工业经济生产组织方式、资源配置方式和价值创造方式。它通过构建共享经济平台连接供需双方，通过移动LBS应用、动态算法与定价、双方互评体系等一系列机制的建立，使供给方与需求方通过共享经济平台进行交易。[3]

共享经济在短时间内迅速崛起，为企业带来了颠覆性变革，造就了许多平台型组织。新兴的平台型组织克服了传统组织模型中机构臃肿、层级复杂、反应迟缓等缺点，满足了网络信息时代快速多变、即时响应、降低成本等多项要求，成为企业组织创新的典范。于是，类似优步(Uber)、滴滴出行、爱彼迎(Airbnb)、摩拜单车、斗米兼职、小猪短租等基于APP网络平台的具有共享经济特质的新型组织应运而生。这些公司的出现使传统的组织结构理论相形见绌，为组织结构理论创新提供了良好的实践基础。基于此，笔者以滴滴出行为例展开分析。

(二)滴滴出行的运作模式

滴滴出行成立于2012年，是全球最大的一站式多元化叫车出行平台。该公司致力于以共享经济实践响应中国互联网创新战略，与不同社群及行业伙伴协作互补，运用大数据驱动的深度学习技术，解决中国的出行和环保挑战，创造社会价值，建设高效、可持续的移动出行新生态。2015年，滴滴出行入选达沃斯全球成长型公司，成为全球仅次于淘宝的第二大在线交易平台。

滴滴出行借助APP网络平台颠覆了传统打车方式，它利用移动互联网与GPS的定位功能，将乘车人与可能载客车辆实施双定位，并及时将租车信息传入所有可能载客的车辆上，建立比较经济、快捷的供求联系，撮合最具效率的出行安排。从打车初始阶段到下车使用线上支付车费，画出一个乘客与司机紧密相连的O2O(Online To Offline)完美闭环，最大程度优化乘客打车体验，改变传统出租车司机等客方式，让司机根据乘客目的地按意愿“接单”，节约司机与乘客沟通成本，降低空驶率，最大化地节省司机与乘客双方的资源与时间。

(三)对滴滴出行组织结构的分析

图1 滴滴出行组织结构图

如图1所示，滴滴出行的组织成员有两种类型：一是滴滴出行平台的管理、维护、软件开发、营销、客服等人员，我们暂且称之为“紧密型员工”；二是分布于各地的滴滴司机，我们暂且称之为“松散型员工”。对于紧密型员工，其组织方式与传统组织方式大致相同，其相互关系是基于职能分工的科层制结构。对于松散型员工则表现出不同于以往组织的新特点：一方面，松散型员工要接受滴滴出行公司的管理、控制、奖惩；另一方面，松散型员工又保持了较高的独立自主性。这种独立自主性体现在工作时间可以自我调整、工作强度可以自我选择(包括平台上的订单是否去抢)等方面。而且，绝大多数滴滴司机只是在滴滴出行的平台上注册而已，他们与滴滴公司的紧密型员工甚至没有见过面。滴滴出行这种新型的组织关系像化学中的原子结构：滴滴出行平台及其核心型员工像原子核；松散型员工就像围绕原子核不停旋转的电子，密布在滴滴公司核心层周围，如同电子云一般。

三、原子型组织结构是共享经济时代的组织结构创新

(一)共享经济时代造就的新型组织结构：原子型组织结构

从企业组织发展的历史来看，企业组织结构的演变本身是一个不断创新、不断发展的过程。在移动互联网日益改变人们生产生活方式的今天，服务于共享经济的网络平台组织大量涌现，这些组织拥有区别于以往组织理论中所介绍的组织结构。类似滴滴出行、优步、摩拜单车这样的公司，其组织结构既不同于传统的金字塔型组织结构，也不同于近年来比较流行的矩阵型组织结构，需要一种新的结构理论进行解释。

众所周知，原子结构(也可称为“原子模型”)是由居于中心位置的原子核以及围绕其高速旋转的电子构成。原子核内部又由带正电的质子以及不带电的中子构成，其密度联系紧，其质量占据原子质量的绝大部分。原子核外部则由带负电的电子环绕，电子密度小，其状态相对松散和自由，其高速运转的轨迹我们描述为“电子云”。原子核与电子之间通过正负电的相互吸引力保持原子的稳定存在。

对于共享经济时代的平台型组织，其构成方式与原子结构非常类似。这种组织有“原子核”——基于互联网的APP平台(带正电的质子)以及该平台的操控者、维护者(中子)，也有带负电的“电子”——具有较高自由度的松散型员工(滴滴司机)。众多的“电子”(松散型员工)围绕着“原子核”(平台)形成“电子云”。原子型结构的“原子核”与“电子”之间通过利益共享机制保持着彼此的吸引力，从而形成一种相对稳定的社会存在。因此，我们认为共享经济时代的平台型组织具有“原子型组织结构”，是一种区别于金字塔型和矩阵型的新型组织结构。

(二)原子型组织结构的基本特征

第一，原子型组织结构建立在发达的网络技术基础上。任何一种组织结构都会有其产生的经济、科学技术、文化背景，这些背景构成组织结构的合理性基础。当一种组织结构的存在基础遭到破坏，其存在的合理性便消失，也就产生了组织结构变革的冲动。对于原子型组织结构而言，其存在基础就是发达的网络技术，尤其是近年来广泛使用的移动互联网技术。可以说，没有移动互联网的普及应用，就不会有滴滴出行、优步这样的共享经济平台类公司，也不会有与之相适应的原子型组织结构。

第二，原子型组织结构中有两类不同性质的员工。从目前的实践来看，具有原子型组织结构特征的组织绝大多数是基于互联网的、以撮合供求为主要使命的平台型组织。正如前文所述，组织中从事管理、服务、研发、销售等职能的紧密型成员通过命令链与组织保持紧密联系，构成这种组织的“原子核”，他们必须在较大程度上牺牲个体的“自由”(接受组织强约束)以换取组织的整齐高效。相反，围绕“原子核”存在的“电子”——松散型员工，与组织之间不是通过严苛的命令链维系的，而是通过某种共享利益机制保持个体与组织的相互联系。两类员工承担的责任、扮演的角色有很大不同，因此对他们的考核与管理也存在明显的差异。

第三，原子型组织结构使组织边界模糊。在共享经济时代，为了适应更快捷的商业节奏，原有的有形和无形的壁垒将被打破，组织之间变得更加协同，你中有我，我中有你。组织必须外部导向、必须有开放性、必须打开内外边界才能快速进步。如果内外边界不打开，那么就没有办法面对当今的变化环境。

具有原子型组织结构的组织，其组织边界是混沌不堪的，无法清晰确认。尤其对于组织的松散型员工来说，其笼罩在组织平台周边，呈现“云”一般的存在，很难确切找到其边界。以滴滴出行为例，滴滴司机所到之处就是其边界，这个边界很难用以往的地理位置及成员属性去界定。同时，由于滴滴司机的流动性很强，这种原子型结构组织的边界具有一定的伸缩性或不确定性，就像化学理论中原子最外层的电子很容易得失一样。

原子型组织结构组织边界的模糊还表现为松散型员工的多平台共享。类似原子之间可能通过“共价键”共用电子形成更为稳定的分子一样(不同原子的最外层电子可以通过共享达成稳定状态)，不同的平台组织也可能有一些共属于不同平台的“电子”。譬如，有些司机既是滴滴出行的成员，也是优步或其他同类公司的成员。对于个体而言，未来可能不只服务于一家企业，而是多家企业的员工，为多家企业服务。

第四，原子型组织结构与传统组织结构相比具有较大的弹性。在过去，不论是金字塔型组织结构抑或是矩阵型组织结构，组织与成员是依靠雇佣契约来绑定的。企业通过各类招募方式，与员工进行面试，确定后发录用通知，签订用工合同，办理入职手续。组织与个人是牢牢绑定的，企业组织要负责个人方方面面的事情，除了酬劳之外，还有社保及其他，组织与个人的雇佣关系是一对一的。维系组织存在的基本逻辑是以较强的刚性命令链将组织的各层级、各成员联系在一个边界明确的组织框架内。

在原子型组织结构中，个体(尤其是松散型员工)与组织已不是纯粹的雇佣关系、服从关系，而是共生关系、合作关系。维系组织及其成员的纽带是弹性十足的利益共享机制，是相互的吸引而非单向的命令。命令是僵化的，而利益基础上的吸引、依存是弹性的。由于原子型组织结构存在数量庞大的“低密度电子”——松散型员工(如数量众多的滴滴司机)，因此可以有较大的伸缩空间，即具有较好的弹性。

第五，原子型组织结构需要规模效应支撑。纵观现实中的共享经济组织，无不是以庞大的规模取胜。没有一定数量的松散型员工支撑，平台的运行成本将居高不下，难以为继；反之，松散型员工数量越多，共享平台越容易获得规模效应并走向良行循环。因此，在现实中，这种基于共享平台的原子型组织无不是依靠资本市场的力量来推动组织迅速扩张并获得先发优势，进而实现胜者通吃、独占市场的目的；其规模与效益的关系是先有规模才有效益，先“烧钱”再赚钱。

(三)原子型组织结构的优劣势分析

原子型组织结构是在移动互联网条件下的新生事物，这种组织结构的优点表现为：第一，它拓展了组织视野，拓宽了组织边界。原子型组织结构使组织成为“云”一般的存在，使组织弥漫于社会生活的各个角落，真正做到无边界化。第二，它充分体现了共享的精神实质。原子型组织结构的魅力在于真正做到资源共享和利益共享，各个组成部分如果没有共享理念，这样的组织将不复存在。第三，它提高了资源使用效率。原子型组织结构将组织的资源配置职能延伸到网络所能触及之处，最大限度地降低了资源的无效损耗(如车辆空载)，最大程度地提高资源利用效率。第四，它为人类提供了更具弹性的工作和生活方式，使人追求自由的“天性”在更大程度上得到解放。原子型组织结构使人在工作场所、工作强度、工作时间等方面拥有更多的选择权，摆脱了传统集体工作方式在时间、场所、强度甚至着装等方面的束缚，增加了人的自由度，提升了人的幸福感。

当然，任何新生事物都要一分为二地看待，原子型组织结构也存在一定的问题，主要表现为：第一，对松散型员工的控制与管理能力不足。由于原子型组织结构对松散型员工的入口审查仅限于网络上的入职资质审查、社会信用审查等，在社会公民信用体系不健全的条件下，入职把关难度大，很容易将不良人员纳入组织之中，给组织日后的健康运行带来隐患。另外，对于松散型员工的日常管理主要依赖APP平台的运行和用户的评价，缺少更为直接有效的监管机制。第二，过于依赖网络技术。一旦遇到人为的或自然的网络攻击，整个组织可能陷于瘫痪，因此需要有更加完备的预防机制。第三，前期投入巨大，风险程度较高。这种结构的组织需要庞大的用户参与才会有效。因此，前期的基础性投入比较大、比较广，竞争也比较激烈，一旦有新的替代品出现，这种组织可能面临雪崩式溃散。

参考文献：

[1]洪志生，薛澜，周源.以“共享”理念驱动产业创新和经济转型[N].光明日报，2016-05-11(10).

[2]陈俊梁，袁炜，陆静丹.组织理论与设计[M].北京：中国人民大学出版社，2015.

[3]达夫特.组织理论与设计[M].12版.王凤彬，石云鸣，张秀萍，等译.北京：清华大学出版社，2017.