商业银行风险偏好传导机制研究

杨妍琳

风险偏好是风险战略的核心内容之一，反映了董事会和高管层愿意承受的风险程度，表明了商业银行对待风险的基本态度，在可接受和不可接受的风险之间划出清晰的分界线，是商业银行主动管理风险的重要手段。近年来，国内商业银行在经济下行压力因素的影响下，过去高速发展时积累的风险逐步显性化，以风险偏好为主要内涵的战略规划被越来越广泛地纳入到全面风险管理体系建设中。然而，如何将战略层面的风险偏好用于指导日常的业务经营与决策，使之经得起检验，是摆在国内商业银行面前的一大课题。本文在对商业银行风险偏好传导机制研究背景和意义阐述的基础上， 对风险偏好传导过程中面临的难点和挑战进行了分析， 并提出了建立风险偏好传导机制的具体建议。

一、商业银行风险偏好传导机制研究背景和意义

（一）研究背景

2008年爆发的国际金融危机暴露出了金融机构风险抵御能力不足、风险管理和公司治理水平与所承担的风险不匹配、风险偏好传导整体失灵等问题。基于此次国际金融危机的教训，巴塞尔委员会修订完善了监管规则，于2010年12月16日正式发布了巴塞尔Ⅲ。在要求商业银行建立健全风险治理和风险偏好管理体系的基础上，进一步强调了要提高资本使用效率的目标，既要自下而上的精确风险计量，也要自上而下对发展战略的贯彻传导。

2012年，中国银监会发布《商业银行资本管理办法》，明确商业银行内部资本充足评估程序要实现资本水平与风险偏好和风险管理水平相适应的目标，同时规定了董事会负责设定风险偏好，高管层根据战略和风险偏好组织实施资本管理工作。

2016年，中国银监会下发44号文《全面风险管理指引》，将风险偏好作为全面风险管理重要内容之一，要求银行业金融机构要制定书面的风险偏好。即包含可量化风险，同时也包括了不易量化的风险，并要求要机构内传达并执行。

（二）研究意义

受传统思维定式和历史惯性的影响，商业银行普遍存在扩张的冲动，这种业务驱动型的经营理念导致风险伴随业务增长而迅速放大。银行要实现持续经营和盈利，就必须合理预计经营过程中的预期损失和非预期损失。预期损失可以通过计提拨备在经营成本中反映，而非预期损失能在多大程度上被抵御则需要依靠风险偏好的传导。将战略层面的风险偏好传导至业务执行部门，做好资产规模、发展速度与风险偏好有序衔接，可以规范内部管理和经营行为，促进各级分支机构在经营理念上逐步转变，从传统的被动防范、规避风险到主动经营、安排风险，提高资本的使用效率，在风险可控的前提下最大化潜在收益，推动价值创造。

二、风险偏好传导过程中面临难点和挑战

将风险偏好进行分解，深植并整合于业务经营与决策是风险偏好实施中面临的最大挑战。从调研统计情况看， 52家参与调研的国际商业银行中，仅31%的机构能将风险偏好真正落实到业务条线。而我国商业银行情况也不容乐观，受限于数据支持、计量模型的不足，离真正将风险偏好运用于日常经营管理还存在很大差距，风险偏好传导主在存在以下难点和挑战：

一是如何优化组织架构，使风险偏好传导真正发挥作用。国内商业银行引入和建立风险偏好框架体系并不难，按照银监会《全面风险管理指引》，很多银行都进一步梳理风险治理架构，明确董监高、专业委员会及各部门职责，设置了牵头全面风险管理部门，明确了各类风险归口管理部门。但实际工作中，各类风险相互交织、错综复杂，跨业务条线、跨部门管理的情况屡见不鲜，而国内商业银行层级式的管理模式，使得同一等级的部门之间风险偏好无法轻易实现统一，怎样发挥专业委员会作用，获得董事会、高管层更多的支持，促进相关部门保持风险偏好于发展战略、经营计划、资本规划、薪酬机制等协调一致，仍面临较大的难度。此外，如何实现各业务条线、分支机构及附属机构的风险偏好与集团层面一致，在考核相关性和传染性基础上，对风险进行加总，也需要通过组织架构的优化获得保障。

二是如何优化传导流程，使风险偏好的工具与手段有效衔接。自中国加入巴塞尔银行监管委员会后，国内商业银行投入大量的资源开发风险管理系统，加快打造核心风险管控技术，推动新资本协议实施。但巨大的投入，结果却差强人意。一方面客户内部评级、风险缓释、操作风险三大工具等仍然停留在技术层面，未能在银行内部广泛应用；另一方面由于我国银行处于市场初级阶段，数据质量、样本数量与积累时间有限，造成了模型的局限性，结果出现失真，也给传导应用增加不确定性。在具体执行层面，自上而下的传导流程以及自下而上的反馈机制并不畅通，各业务条线在落实风险偏好過程中缺乏沟通，政出多门等问题直接导致同一领域风险偏好策略不相衔接， 使得分支机构无法弄清风险偏好的目标导向，难以真正将风险偏好有关要求落实到日常业务经营中。同时，在如何利用大数据技术进行风险偏好执行效果检测及反馈改进方面，也仍有大量工作值得研究。

三是如何优化考核体系，使风险偏好融入资本有效配置之中。大多数国内商业银行多层级委托代理式的内部经营管理模式，使得总行管理的幅度很广， 分支机构的权限很大，绩效考核约束常常是通过关键绩效指标体系（KPI）来实施，往往会出现风险偏好的目标导向让位于关键绩效指标实施效果， 造成风险偏好传导的偏离，产生严重的资本错配。从国际经验看，金融危机中部分国外商业银行风险偏好传导失灵， 其根本原因是绩效考核杠杆下对于收益的盲目追逐。据麦肯锡对中国某上市银行分析结果，只有27%的资本进行了有效配置，带来正向利润影响，其他73%的资本都没能创造经济利润，其中有些还在给利润带来负面影响。资本分配过程中对风险战略、风险偏好考虑欠缺，某些高风险暴露领域的信贷业务依然会受到短期规模增加的诱惑，以及来自地方政府的压力而增大信贷投放。如何将基于风险补偿后的收益实施激励约束，更加合理利用资本，不仅是风险偏好实现有效传导的重点，也是未来银行转型发展的关键因素。

三、建立风险偏好传导机制的几点建议

（一）遵循独立、专业和全面的原则，建立明确的组织架构和职责

在董事会层面：由于风险偏好是商业银行整体战略的体现，需要从战略层面确定风险容忍度，在可接受和不可接受的风险之间划出清晰的分界线。因此，董事会的作用至关重要，必须确保风险战略与业务战略相匹配，并且能够切实反映出董事会和高管层愿意承受风险程度。董事会可下设风险管理委员会，根据董事会授权协助董事会履行职责。

在经营层层面：高管层，尤其是总行行长，将风险战略向业务层面传导，充分平衡业务和风险之间的关系，在风险和发展出现矛盾时，迅速、准确地给出判断和决策，实时适应市场动态变化和业务发展。高管层可设立风险管理委员会，组织开展、研究落实董事会做出的各项风险管理决定，牵头制定全面风险管理相关政策制度和决策办法，协调推动各项重点工作开展。借鉴国外大型商业银行经验，银监会在《全面风险管理指引》中提出了规模较大或业务复杂的银行业金融机构应当设立风险总监（首席风险官）。在总行层面，风险总监（首席风险官）应当保持充分的独立性，独立于操作和经营条线，从制度和政策层面系统性规划和把控，保证风险全类型、全流程、全覆盖。

以下是国内某国有银行和美国银行风险管理组织架构对比图。国内外商业银行在风险偏好传导过程中均十分重视董事会和高管层的参与，清晰明确的组织架构和职责分工直接影响了银行资源配置能力和市场响应能力，有助于风险偏好贯彻落实。

国内某国有银行全面风险管理组织架构图

美国银行管理架构

注：资料来源于网站

（二）借助风险偏好工具与手段，建立闭环式管理流程

商业银行的风险偏好需要分解并传导成为对各职能部门、业务单元和分支机构的行为目标，并细化到每一项具体业务之中。这一过程既包含将战略层面的风险偏好自上而下地传导和分解，又包括将执行层面的信息自下而上地检测、反馈、持续改进，形成封闭式管理流程。常用的风险偏好传导途径和手段包括政策制度、授权管理、授信审批、限额管理、绩效考核等，检测和反馈主要是借助大数据分析手段，对风险偏好各层次目标与实际情况进行对比、反馈、纠正，也可以通过压力测试等方式来完成。如下图所示：

风险偏好闭环式的管理流程

具体传导过程可以分解成以下五个环节：

一是制定风险政策和制度。根据董事会既定的风险偏好，商业银行各职能部门在各自职责范围内拟定具体制度或标准，明确向下逐步传导的实施要求。各分支机构和业务条线依据制度、标准和要求，制定操作细则并在实际业务活动中严格执行，自上而下地形成一套包括政策制度、管理办法和操作细则在内的完整风险偏好传导的政策及制度体系。

二是执行及反馈。为确保风险偏好的有效执行，在总行层面，应建立差别化的风险授权体系，在充分考虑分支机构的内外部环境基础上，按照地区经济、经营情况、内部管理等维度，设定授权等级制度和指标体系，将分支机构划分为不同等级，给予差别授权；应建立专业化的授信审批体系，综合考虑质量和效率间的平衡，通过建立专职审批人队伍，提升审批人员的专业化程度和审批质效；应建立系统化的限额管理体系，以定量方式设置各类主要风险的监控指标，通过机控有效执行；应建立精细化的绩效考核体系，引入经济增加值（EVA）和风险调整收益（RAROC），针对基于风险补偿后的收益实施激励约束。在分支机构、附属机构执行层面，在严格按照风险政策、制度和标准进行操作的同时，及时将执行情况及存在的问题反馈给上级机构或部门，形成风险偏好传导中必不可少的自下而上反馈通道，确保及时传递信息并做出战略调整。

三是监测与评估。在风险偏好执行过程中，银行风险管理部门通过对风险敞口大小、分布特征和业务经营活动结果的实时分析，客观判断传导过程是否准确体现了既定目标，判断在是否出现了偏离以及偏离的原因，以此作为执行和反馈的补充和验证。对于难以量化、不能量化的风险需要依靠流程（专家经验）来评估，可以建立与规模、业务复杂程度和风险状况相适应的压力测试体系，并将其纳入各个层次的风险管理活动，前瞻性评估压力情景下风险暴露，识别定位业务的脆弱环节，改进对风险状况的理解，监测风险的变动，评估资产质量、盈利能力、资本水平和流动性承受压力事件的能力，为风险偏好的设定、监测、评估提供依据。

四是审计与检查。银行通过内外部审计机构对风险偏好传导进行适时审计和检查，对风险偏好传导中存在的问题及其原因进行审视，提出独立客观的评价和建议。

五是调整与改进。银行根据不同阶段的业务发展实际和市场竞争情况，以及在风险偏好传导中产生的反馈以及监测评估和审计检查结果，由管理层提出建议，由决策层批准施行，再次进入制定风险政策和制度的环节，对风险偏好进行动态调整和持续改进。

（三）基于经济资本管理，建立体现风险偏好的资源配置模式

从长远来看，商业银行大跃进式的资产规模扩张不具有可持续性。无论从监管要求还是银行自身发展看，对资本管理水平的衡量尺度将越来越高。通过发挥经济资本在商业银行经营管理中的预算管理、资源配置和绩效考核作用，将对商业银行产生重大而深远的影响。

一是经济资本的定义与作用。从资本供给的角度，经济资本是指以覆盖非预期损失为目的，银行可以使用的自有资金、财务资源或者资本资源。从资本需求的角度，经济资本需求即风险资本需求，是银行结合总体风险偏好，用于覆盖选择承担的、充分体现银行风险特征的非预期损失的资本总量。使经济资本在经营管理和资源配置中居于核心地位，不仅可以衡量一家银行的整体抗风险能力，而且还可以成为评价商业银行分支机构或业务条线经营绩效的标尺，将收益与风险、成本结合起来，促进商业银行改进风险管理技术，积极开发内部计量模型，完善资本管理，真正实现风险偏好的深度传导与落实。

二是建立以EVA和RAROCE为核心的绩效考核指挥棒。以EVA和RAROCE为核心的绩效考核引入了资本成本概念，更真实反映了商业银行利润。克服了商业银行传统的绩效考核以利润的绝对额为指标的缺陷，有利于商业银行的经营者更清醒地权衡经营风险及其回报，从而做出更符合商业银行实际利益的决策。这两项指标中，EVA是绝对量指标，强调了資本占用的成本，有助于商业银行尤其是其分支机构树立成本意识，RAROC是相对比率指标，强调的是经过风险调整后的资本回报，并扣除了为预期风险所计提的专项准备金，更准确地反映了各项业务给银行所创造的真实价值。将以经济资本计算的EVA和RAROC应用于考核评价体系，可以使风险偏好在经营决策和资本配置中有效传导。

EVA=经风险调整后税后净利润-经济资本×资本期望回报率=（经济资本回报率-资本期望回报率）×经济资本

RAROC=经风险调整后税后净利润/经济资本=（净利息收入+非利息收入+投资收益-运营成本-预期损失准备支出-税项）

三是通过RAROCE技术运用提高科学决策和产品定价能力。RAROC技术通过对具体产品、业务和区域的经济资本回报率的量化，为商业银行在制定经营发展战略时提供支持。比如，根据历史数据判断某项业务的经济资本回报率较高时，商业银行在编制经营计划和经济资本预算时，可以通过资源配置、系数设定等方式应用于绩效考核，向全行传达总行对于此类业务的倾斜支持导向。在产品定价方面，可以通过RAROCE技术推算出产品在何种价格水平能达到预期回报率，促进商业银行自主风险定价水平的提升。

四是实现体现风险偏好的资源有效配置。在客户营销的过程中，商业银行可以识别出价值最大（比如ROE、RAROC最高）的优质客户群，将更多资本和资源投入到此类客户，通过有针对性地设计和推销产品，进一步挖掘该客户群的价值。对于贡献稍低的客户群，可通过交叉销售等方法提升利息收入以外的贡献。对经济价值为负的客户群，有序地退出并将资源转移至优质客户群，减少价值损耗 。彻底改变过去被动防范、规避风险的管理模式，将风险关口前移，主动经营风险，实现风险价值创造，在商业银行经营全生命周期将风险偏好有效地传导。（作者单位为江苏银行风险管理部）