股份制商业银行发展战略及服务转型对策

王惠 朱冠瑾

摘 要：传统股份制商业银行采用不同的发展战略，追求的目标基本相同，实现利润最大化，基本竞争战略为成本领先战略，或差异化战略，在战略实施过程中又基本趋同，不能很好体现差异化。在当前商业银行服务转型背景下，通过解决风险问题，便利程度，引入走动式管理更好的体现股份制商业银行差异化的发展战略是最优途径。

关键词：商业银行，发展战略，服务转型

一、股份制商业银行发展目的与战略

股份制商业银行建设最终目的：实现利润最大化，由于上市还应该实现股东利益最大化。上市融资目的：解决自有资金不足，发展规模小，发展速度慢等问题。

股份制商业银行作为一家城市股份制商业银行与四大国有银行，或大型股份制股份制商业银行相比，并没有特别的竞争优势，因此，我个人建议股份制商业银行采用成本领先战略，或差异化战略发展。成本领先就是相同业务，等同于相同收入状态下，本行成本争取最低。差异化就是发展不同于四大行的业务类型，满足不同顾客的不同业务需要。完成股份制商业银行品牌形象建设，实现最终目标，目前股份制商业银行相当于四大行的本质问题是，既无成本领先，也无差异化，大客户也好，散户也罢，对股份制商业银行提供的金融服务，并无品牌专注度。

二、股份制商业银行发展现状与存在的问题

众所周知，银行经营的是特殊的商品，货币，提供的是特殊的业务，也就是金融业务，利润主要来源于吸收存款，和发放贷款而产生的存贷利差。能够放贷，首要工作是吸收公众存款，顾客是否向股份制商业银行存款取决于以下因素，首要的，就是收益因素，目前情况下，存款基准利率由央行统一制定，各股份制商业银行可根据实际情况进行上浮，四大行基本一浮到顶，与股份制商业银行没有任何差别，因此从收益角度，没有任何竞争优势。实现利率市场化对股份制商业银行是一个新的发展机会。第二个，是风险因素，与四大行相比，股份制商业银行的资本充足率，所有者权益，财务杠杆系数，净利润，投资收益等财务指标皆落后于四大行，且四大行全部美国纽约证券交易所上市，未来可获得性资本远远超越股份制商业银行，因此在投资心中，或在顾客心中，从风险角度，股份制商业银行大于四大行。第三个，是便利因素，与四大行相比，在哈尔滨本地区域，股份制商业银行的营业网点，笔者认为布局非常科学，合理，相当于其他银行是优势，但便利并不仅仅指营业网点，而是指单次业务办理完结时间，或被称为顾客单次业务等候时间，根据统计数据，等候时间偏长与四大行不相上下，无形之中降低了股份制商业银行的便利性，并未显现出差异化特征。

三、股份制商业银行服务转型对策

第一，解决风险问题，降低风险，使顾客增加对哈行的信任，树立品牌形象。1、增加自我宣传力度，商业宣传行为被稱为广告，自股份制商业银行上市以来，仅通过各种渠道向外宣传股份制商业银行上市这一消息，并未广泛宣传上市以来，自身资本状况的变化情况，资本充足情况，盈利状况等财务信息，其实上市的根本任务就是改变资本结构，降低经营风险，应充分利用当地媒体和自身网点宣传，本行在上市以后，存款安全性提高，风险降低，突出上市作用，赢得更多存款顾客信任。2、增加其他宣传力度，利用政府事件，宣传自身行为，哈尔滨市全力创建全国文明城市，股份制商业银行本应借助此次政府行为，突出股份制商业银行为哈尔滨城市建设发展提供的金融支持，哈行宣传口号是普惠金融，和谐共富，利用服务哈市中小微企业为宣传重点。3、增加公益宣传力度，志愿服务，股份制商业银行党员，团员定期志愿服务，以三保顾客为服务重点，改善与顾客的关系，通过顾客的满意度，来提高品牌认知度，这种宣传被称为公共关系，很多志愿服务都可作为亮点，仅举一个小例子，低保当中的盲人群体，残疾人群体，建立爱心帮扶，广泛宣传。

第二，便利程度，网点数量已科学测算，关键是等候问题，单次办结时间，单次等候时间，顾客等候时间已是银行改进服务需要破解的首要问题，笔者就此问题提供以下建议，1、数据分析，根据不同区域特点，选择代表性网点作为分析样本，统计方法使用结论比较准确的时间序列分析，以7天为一个周期将8点30分到16点30分的营业时间，按照每30分钟一段，统计每天各个时间段的网点人数，连续统计一个月，三个月，半年，一年的历史数据，最后形成每天日客流量各个时间段的估测值，据此估测值评估出每日客流量的波峰值和波谷值，以及平峰值，特殊日期的客流量的波峰值和波谷值，以及平峰值，同时根据业务办理的类型，统计出每笔业务最长办理时间，每笔业务最长办理时间，将两张表合二为一据此统计出每日顾客等候的最长时间，和每日顾客等候的最短时间，以及每日顾客的最佳办理时间，以醒目方式提醒不受时间约束顾客，每日顾客的最佳办理时间，

第三，引入走动管理思想，网点负责人应该根据每天日客流量各个时间段的估测值，分不同时间段进行走动管理，每次仅需5-10分钟即可，次数根据排队顾客人数不限，网点负责人应该灵活调度柜员及开放窗口数量，督促柜员实现每笔业务最短办理时间，必要时可根据排队顾客人数全部开启窗口，迅速分流人员，后台管理人员应全部充实一线，增加业务办理能力，减少顾客等候时间。走动管理，是一种服务监管的转型管理方式，网点负责人必须不时走动，以监督柜员和其他员工的工作行为和工作方式，遇到问题当即解决，发现不足当即改进。好的走动管理方式，可以提高各级员工的工作效率和降低成本。

第四，最后解决收益问题，顾客从银行取得收益，股东从银行取得收益，员工从银行取得收益，各方均要获得收益，但彼此之间又具有矛盾和冲突，股东收益来源于利润，利润=收入-费用，股东希望提高收入，降低成本，而收入的取得依靠员工的行为，而员工收益（工资）又是银行成本的构成，增加员工工资提高员工工作行为的方式被广泛的应用，但很少有人能说明提高多少工资，能够带来多少收入的增加，又能够带来多少利润的增加，这就需要引入绩效考核评价体系，绩效考核评价分为两个方面针对网点和个人，形成组织带动个人，个人影响组织的模式，考核结果直接与个人收益挂钩，考核依据：个人工作行为提高能够推出顾客满意度提高，顾客满意度提高能够推出网点存款数量提高，网点存款数量提高，利润提高又能够推出个人工资收入提高，个人工资收入提高又能够推出个人工作行为提高的闭合循环良性体系.

参考文献：

[1]胡瑄，股份制商业银行战略转型展望， 北方经贸 ，2017-04-15

[2]张建国，积极完善资本约束机制 大力推进银行战略转型 ，新金融 ，2005-10-25

[3]郑怀瑾，股份制商业银行战略比较分析 ，科技信息（科学教研） ，2007-12-20

[4]陈怡倩，股份制商业银行战略转型策略 ，财经界（学术版） ，2013-11-20

作者简介：

1.王惠（1990-），女，籍贯：黑龙江省哈尔滨市，当前职务：教师，当前职称：助理实验师，学历：本科，研究方向：会计学。

2朱冠瑾 哈尔滨剑桥学院工商管理学院教师，会计学专业，助教。