浅谈项目管理模式与实践

李新祯

摘 要：近年来，随着中国改革开放日益深化，建设工程规模越来越大，项目管理得以迅速发展，项目管理公司作为为建设工程为业主提供专业服务的公司，因其专业性及解决工程问题的能力，越来越被广大业主所接受。

关键词：项目管理；服务；实施

湖北诚信建设项目管理有限公司作为在湖北省成立最早的项目管理公司之一，在整合其传统监理、造价咨询、招标代理业务基础上开展了项目管理，经过三年多实践，现将其从事项目管理类型总结如下：

一为“项目管理服务”型，项目管理公司按合同约定，在项目决策、实施阶段为业主提供技术、管理咨询服务。具体来说，在工程决策阶段为业主进行项目策划，编制项目建议书、可行性研究报告；在工程实施阶段为业主提供规划方案管理与选择、扩初设计的论证与评价、施工图阶段审查、项目招标、设计、采购管理，代表业主对工程项目质量、安全、进度、费用、合同等进行管理和控制。该类型根据提供服务的范围来分两类即“菜单式管理服务”和“全过程全壽命的管理服务”。菜单式服务即我国传统的设计、监理、招标、造价、审计服务。业主根据需要可选择工程项目建设中的一项、几项或全过程选择项目管理服务。全过程全寿命服务即建设工程全程全生命期服务。在这类型的服务中，项目管理公司仅承担了咨询顾问工程师的角色。其特点是：项目管理人员通常并不决策。工程项目中的决策事项仍由业主决定。但项目管理公司可以弥补决策者职责与能力间的差距。项目管理人员利用自己的专业知识、经验和掌握的资料。为决策者提供科学合理的或两种以上的可供选择的建议与方案，从而减少决策失误。在工程实施过程中，由于业主通常缺乏自行管理工程的能力，项目管理公司利用自身专业化优势，负责工程实施全过程的管理。及时发现和控制工程中的问题，大大提高工程实施过程中的效率和效果。

这类项目管理服务合同实质是一种咨询合同，项目管理公司作为项目咨询工程师享有项目实施的建议权及过程环节的签字权，而决策的权力在于业主，项目管理公司的义务主要是派出能力胜任的咨询工程师，提供与其水平相适应的咨询报告、意见及方案比较，从而维护业主的利益，项目管理公司并不承担项目实施的工期、质量、投资风险，相关项目风险、项目责任主体的承担者仍为业主。同时项目管理公司并不与设计、施工等项目参与方发生合同关系，仅依据业主与设计、施工方签订的合同中所明确的管理地位，对设计施工过程进行协调，进行过程管理与控制管理。项目管理公司可根据自身能力及资质，经业主同意承担与其资质相适应的设计、工程咨询、招标、监理、造价咨询服务。项目管理服务合同的合同价一般根据工程造价的一定比率提取或同业主协商议定，且项目管理公司有权向业主索取由于非自身因素而导致附加工作及额外工作的报酬。

采用该种方式的优缺点：

优点：

1、业主利用项目管理公司专业知识、经验自行决策。

2、业主承担质量、投资等建设工程的相关法律责任。

缺点：

1、由于项目管理公司在项目中仅承担了咨询顾问的角色，项目中存在两个业主的现象会导致责任制难以落实，项目风险、责任主体不清。

2、由于项目管理公司与设计、施工、监理等各方不存在合约关系，对设计、施工、监理的管理往往通过业主。这样会导致项目的管理路径增长，不能有效发挥项目管理的专业优势，项目的有效管理资源同时也不能得到充分利用。

3、由于项目管理复杂，要求业主投入大量专业资源对项目管理公司的建议做出充分有效的判断，导致了业主人力资源的巨大浪费。

工程项目风险及风险管理

风险指干扰目标实现并可能带来损失的不确定性。工程项目风险指工程项目在设计、施工、竣工验收等各个阶段可能遭受的风险。由于工程项目具有规模大、周期长、单件性和复杂性等特点，在实施工程中存在更多的不确定性，因而比一般商品具有更大的风险。同其他项目风险一样，工程项目风险也具有客观性、必然性、可变性、相对性、阶段性等特性。

二为“代建制项目管理”。代建制项目管理是我国政府投资工程改革的主导方向。我国现行的代建制是指政府或其授权机构通过招标等方式选择专业化的项目管理单位（代建单位）负责投资项目（代建项目）的前期和建设阶段的实施管理工作，严格控制项目投资、质量和工期。竣工后移交给使用单位或设施管理单位。

代建制的推行关键在于采用公开竞争的方式选择具有专业素质的代建单位，用合同约束代建单位的代建义务，使原本由在计划经济体制政府包办事情高度社会化、专业化、市场化。依据合同，当代建单位确定后，责任单位可将代建项目的可行性研究报告、勘察、设计、施工、竣工验收直至工程保修期结束的全过程交代建单位组织实施和管理，也可以根据项目的具体情况，分别实行前期工作代理和建设实施代建。代单位严格按批准的项目初步设计及概算、编制招标文件、依法组织项目招标，严格控制项目预算、确保工程质量、按期交付使用、并对工程质量实行终身负责制。

代建制的实施有效促进了政府投资工程“投资、建设、管理、使用”的职能分离，通过专业化的项目管理最终控制投资，提高投资效益和管理水平。

代建合同已从单纯的服务合同转为实体合同，代建制与项目管理服务的突出区别是：代建制确定了项目代建单位在项目建设阶段的法人地位，代建单位在代建工程中拥有法人权力，包括在业主监督下对建设资金的支配权、与二级单位合同的签署权，同时代建单位在合同中承担了与其权利相应的责任及风险，工程投资、工期、质量风险均在于代建单位。这时业主一般不与设计、施工、材料供应商签订合同，以上合同均由代建单位（项管公司）签订，代建单位在实施过程中，不得违反法律规定和合同约定，擅自调整代建项目建设内容、规模、标准、致使工期延长、投资增加或工程质量不合格，一旦造成损失的，责任单位将依法追究代建设取得了良好的效果和成绩 。

其他管理

其他管理包括项目管理日志和项目管理月报、例会管理、工程图片管理和台帐管理。项目部每天写项目管理日志，按月提交项目管理月报，项目管理日志由项管员负责，但项目经理每天进行内部交流，尽量使项目管理日志涵盖项目部全体成员的日程活动，重点记录重要事情和出现的问题及解决办法，也要避免与监理日志重复。项目管理月报每月由项目经理根据本月的各种进度计划和实际红线进度图以及资金使用情况编写，同时向公司汇报出现的问题及需要公司协调的事宜。通过对每天、每月的合理安排，从而保证每一阶段工作的顺利开展。

不难看出在这三类模式中，其责任、权力、义务成递进关系，即建设工程管理总承包承担的风险最大，项目代建次之，项目管理服务最小。

在上述类模式中，也不难看出各自模式权力的分配状况，但在实践中，特别是在代建制项目管理实践中，往往出现项目管理公司权力、义务、责任倒挂的现象，有些项目甚至出现权力都在业主、责任都在项管公司的现象，业主过多越权，项目管理公司的行为，这些越权行为在一定程度上影响了代建单位对项目的管理，也影响代建公司的积极性和主动性，而影响到项目的顺利实施。

因此，项目管理作为项目组织实施方式改革的一种有益探索，应尽早完善相关法制建设，确立项目管理包括代建的法律地位，建立比较完善的取费标准、指导价体系、规范，完善项目管理行业规范和标准。同时，及早建立较为完善从业人员执业资格评审考核制度，取得社会保险制度的支持都是培育发展项目管理这一产业的必要条件。

参考文献：

[1]刘格桥政府投资项目“代建制”初稿中国工程咨询2004年第1期