在变革中新零售商业环境下经销商存在的悖论

邹冰洋

前段时间笔者写的一篇《新零售环境下代理商价值重塑》一文，引来一些代理商朋友与圈子朋友的讨论，很多观点属于个人认知，无对错，请勿纠。

文中对传统代理商存在的三大核心要素进行逐一分析，在分析结果中发现，传统代理商“代表厂家、代为管理”的定位失去意义，传统代理商的资金平台、仓储物流、渠道开发、客情维护的四大核心竞争力也在弱化，甚至在丧失。企业原来依靠代理商的现金流进行有效周转，随着企业的规模逐步做大，企业自有资金丰富，企业融资途径便捷与融资成本降低。及很多企业已经开始使用高效的“T3订单”供应链管理系统，从产品订单预测→配件与原材料采购与生产→产品生产组装→物流进入区域仓等流程进入高效的时间差流程，使得产品订单计划与产能满足的效率极大提升，最终出现企业对代理商的现金流的依赖程度降低。

在《新零售环境下代理商价值重塑》文中有一句在最后没有写出来，此次咬牙写出来。笔者认为，在新零售商业环境下的传统代理商，不能再叫代理商了，因为时代都变了，称谓也该变了，应该叫“碎片式的零售服务商”。

碎片+零售+服務三个词，估计词词刺眼，字字揪心。碎片替代了代理，零售替代了批发，服务是新加项目。再简单点，就叫经销商或者分销网络服务商更为贴合时代特征。

消费者在改变

中国近40年的改革开放，造就了举世的商业体系。比如，近日，中美两国经济贸易战，美国制裁中国500亿美，我们也可以挺起腰板反制裁了。实质是国家的经济基础强大了，军事技术强硬了，国内消费者的腰包鼓起来了，在对外的商业行为中可以有主导权了。

国家财富丰富，国内消费者自有财富与消费观念发生变化，普通消费者在消费者中不再关注“价格”，开始向“价值、体验、感受”转变。其本质是：有一定势力了，需要改善一下自己的生活方式。尤其在近10年互联网、物联网、大数据、云计算的高速发展与深度开发，并进行泛民化、透明化、社会化的运用，与自媒体的开放性与自我营利性，及80后、 90后、00后新媒体平台、工具依赖性增强。让普通的消费者瞬间主动或被动接受到了更多的信息，这些信息具有透明性、真实性、及时性与可延展性，普通消费者瞬间明白了某些商业模式的“套路”。

当普通的老百姓变得更加挑剔与刻薄时，挑剔之后，开始对比价格、功能、体验、口碑等，这些促使消费者在购物习惯、购物决策、购物方式等方面都会发生翻天覆地的变化。

资源在跨界整合

2018年春节前后，互联网巨头与传统实体零售平台纷纷整合与重组，阿里并购大润发，腾讯入股永辉，腾讯入股居然之家，腾讯入股步步高，腾讯入股海澜之家，腾讯与家乐福的联姻，京东牵手沃尔玛等，这些信号对传统经销商将是一次革命，甚至会要了部分经销商的命。

而且不仅仅是电商巨头，包括海尔、美的、长虹、TCL等拥有庞大自建渠道体系的制造企业也都具备了整合能力。比如，格力借助盛世恒兴的力量整合所有品类的渠道销售，对旗下所有品类的零售渠道化繁为简、整合为一，在未来时机成熟的条件下推动盛世恒兴这一渠道资源注入上市公司。2017年12月格力这一渠道整合已经在湖南区域试点，预计将在2018年上半年完成。

另外，还有以供应链运营+营销模式对区域家电经销商进行整合的一站式供应链管理平台也不断在经销商体系中渗透。今年4月17日，阿里45亿元注资汇通达，汇通达已经从以供应链整合为起点，整合区域渠道资源，跟工厂谈集采，谈买断，谈定制包的销模式转型为给镇、村级农村流通实体网点提供品牌专供、下单平台、新零售系统、物流系统解决方案等一系列服务的新平台。

记得在2007年时，某知名家电企业，年会主题是“变革者胜”，当时对变革不甚理解，现在来看，当时的变革是对的。当下正处于传统零售商业模式变革的时期，甚至是一次新的工业革命的开始，只有变，才可能符合时代的潮流，而且要变的快，变慢了一样被取代。

经销商要如何变

变将是未来5年中国零售商业的常用词，很多人把线下的经营困难归结于线上的野蛮式、低成本发展，抢夺了线下的市场份额。这句话是对的么？个人来看，首先是消费者都变了，消费者的需求方式也变了，你为什么不变？其次，线下实体店商品流通的商业模式与的实体店运营模式没有及时的升级与变革，沉醉于以往的成功经验，与自我设定的、相对封闭的经营模式，不能有效满足新消费者对多元化购物需求。

2008年经济危机后的后遗症，房屋租金成本与人力成本急速上涨。社会资本对线下实体门店的关爱度偏少，最终出现线下实体门店的经营困难。大部分人已经知道未来仍然是线上与线下实体门店的充分融合，让消费者在线上与线下的不同体验后，再选择购买。

作为经销商首先要理解零售行业竞争的实质，竞争不是同行业企之间的竞争，也不是同区域内不同品牌的竞争。在同行业企业在市场环境中，每个企业都有一个属于同行业企业的定位与消费者心智的定位，同行业的企业应是一种具有默契的“联盟共守体”。

零售行业竞争对象是谁？消费者才是企业竞争的实质。零售行业竞争的核心是“激发+引领”，谁引领了消费者的需求，谁适应了消费者的需求才会在竞争中胜出。通过近10年零售企业的倒闭中就能发现，企业倒闭并非竞争导致，而是其他行业的颠覆，颠覆的本质是新模式激发了消费者新的需求点，并引领了行业技术的突破，甚至是颠覆以往的传统技术。

新零售环境下，商品流通的“经济指数”在发生变化，开始“去中间环节/去流通节点”，去就是减少商品在流程中经手人的数量与层级。10年前，商品在流通中分销的层级约有3～5级，现在处于2～3级左右，甚至在部分领域已经出现1级，几年后会是1级，甚至是无层级的流通。产品从车间出来，直接进入到全国各个零售网点，零售网点承担起小型仓储与配送上门的职责。如这个场景的出现，对传统代理商将是一场真正的革命。

消费者再也不会退回到非互联网时代，互联网虽然也有各种的弊病，没有一个消费者愿意退回到信息闭塞、没有自主选择的时代了。企业的竞争也发生了变化，作为零售商业行业磐石者的经销商，如何变？

新零售商业环境对消费者的数据统计更多、更全面、更准确，消费者的画像描绘更直观、更清晰，消费者的画像信息被广泛传播在各个渠道。无论传统零售，还是新零售，最终目的都是为了让消费者更快捷、更方便、更高效的选择，产生购买，只有消费者购买了商品，才实现真正的零售。无论现在，还是未来，商品流通中的源头企业与经销商，都是要围绕消费者开展一系列的工作——找到他，并实现消费者价值的最大化，这才是经销商的价值所在。