公立医院职能科室绩效考核体系的构建研究

宋密霞 赵君 杨维东

〔内容提要〕 在新医改背景下，为完善公立医院职能科室绩效考核管理，探索建立科学有效的现代医院绩效管理制度。本文采用平衡计分卡和层次分析法对职能科室的工作绩效进行评估，着重从多个维度并结合不同岗位职能和价值、构建以突出社会效益和激励为导向的职能科室绩效考核体系，为医院的精细化管理和薪酬分配制度提供有益的参考。

〔关键词〕 公立医院 职能科室 绩效考核

2015年5月，国务院办公厅发布了《关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》（国办发〔2015〕38号），其中明确指出公立医院管理机构制定绩效评价指标体系，突出功能定位、职责履行、费用控制、运行绩效、财务管理、成本控制和社会满意度等考核指标，建立激励约束机制。随着公立医院综合改革试点不断深入，建立现代医院管理制度，构建更加合理的绩效考核体系应成为“医改时代”的题中之义。就公立医院而言，建立合理的绩效考核制度对于调动职工的工作积极性，提升自我学习的能力，提高医院的核心竞争力具有极大地作用。本研究以某公立三甲医院职能科室绩效考核体系构建入手，着重分析现阶段公立医院职能科室绩效考核的现状和难点，试图通过绩效管理理论并结合医院的工作特点，构建符合公立医院职能科室的绩效考核体系，为公立医院绩效考核制度的不断完善提供有益的参考。

一、某公立医院职能科室绩效考核现状分析

某公立三甲医院是一家以肛肠外科为特色，集医疗、教学、科研为一体的三级甲等综合性医院。现阶段，某公立三甲医院在绩效管理方面简单的从“德、能、勤、绩”四个方面对职能科室工作人员进行考核。一是考核内容笼统、缺乏客观衡量标准，仅凭印象和直觉，不能全面完整体现被考核科室及人员的实际绩效，体现不出不同岗位职工对医院的贡献。二是此种传统的考核方式单纯从定性指标考量个人业绩，存在主观随意性和可操作性，无法准确合理评估各个科室和岗位的工作价值。三是绩效考核结果应在职工职业发展和岗位设置合理性上发挥参考作用。留住优秀绩效职工，给予他们更广阔的职业发展空间和上升渠道，实现岗位和人员的最优匹配，提升医院职能科室办公效能。

二、绩效考核体系构建理论依据

本研究运用平衡计分卡理论、结合岗位工作实际，构建符合医院职能科室工作特点的考核体系框架，运用德尔菲法（以下称专家调查法）和层次分析法，同时设置具体规范的流程和严格的质量管控计算出权重，最终形成科学、高效、合理的绩效考核体系。

（一）平衡计分卡理论

平衡计分卡是哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿研究成果，把企业的业绩和愿景转变成从财务、客户、内部管理、学习与成长四个维度加以衡量的绩效考核指标。

作为承担医院行政管理的职能科室，对医院整个行政职能的运转起到至关重要的作用，运用平衡记分卡这个理论框架，构建具体化的指标考核体系，旨在提升职能科室办公效能，更好地利用资源，推动医院高效、健康、可持续发展。但是，在实际应用平衡计分卡的过程中，发现医院作为非盈利性机构，与企业运营管理存在差异性，不能单纯以财务指标作为最终评价结果，因此我们根据医院工作实际情况，对平衡记分卡做了相应调整（图1），让其更符合医院的客观情况。一是在财务层面建立健全财务管理体系，保证医院职能部门的正常运转。二是加强医院文化和职工内涵建设，坚持以人为本的发展理念，提升医院职能科室职工素质和水平。三是通过职工的个人提升达到办公质量与效率的高度统一。四是以上述三个维度为依托，构建健康高效的协同办公体系，不断提升医院职工的满意度。

（二）德尔菲法

德尔菲法，也称专家调查法，该方法采用背靠背地征求专家的意见或者判断，然后进行整理、归纳、统计，并匿名反馈给各专家，再次征求意见，直至得到一致的意见。

为了更好地评估各项考核指标的科学性及分配权重的合理性，专家组成员的选择遵循多维度、专业化的原则，充分考虑专家对科室工作的了解程度、工作的积极性等因素，拟选定职能科室科长、临床科主任、护士长等组成专家组，根据专家组的构成情况开展绩效考核指标筛选及权重分配的培训，将绩效考核体系构建的基本理念和打分标准、方法进行详细说明，使筛选的指标及权重分配处于合理区间，保证考核目标和考核效果的有机统一。

三、绩效考核体系构建路径

（一）绩效考核指标的筛选

考核指标的筛选是根据医院职能科室的实际情况，借鉴平衡计分卡四个维度、三级指标的理念，筛选出符合职能科室工作性质的共性及个性指标。对选定的专家组进行四轮的专家函询，征求专家组对选定指标的合理性、可行性以及后续权重考量的意见，直至专家组的意见达成合理一致，最终选出可操作性强、具有代表性和科学性的指标，构建既符合医院实际状况又简便易行的绩效考核体系。

（二）绩效考核指标路径的确定

本次研究的指标内容确定是以平衡计分卡理论的四个维度为依据，结合医院职能科室“提升办公效能，合理利用资源，优化工作流程，促进医院职能科室转变和革新”的目标，把绩效考核指标分为共性和个性两大类，共性指标（见表1）包括4个一级指标，9个二级指标，30个三级指标共同组成。个性指标（见表2）是根据医院职能科室不同的工作具体内容分别設立了数量不同的二级考核指标（以院办、党办等科室为例）。

（三）考核指标权重的测算路径

指标的权重设定是绩效考核体系中的重要环节，所以本次研究中引入了统计学中的层次分析法作为指标权重测算的工具。它可以把人的思维过程层次化、数量化、把复杂的问题分解为各个组成因素，将这些因素按支配关系分组以形成有序的递阶层次结构。利用平衡计分卡理论确定下来的共性指标和个性指标做成调查表，向选定的专家组成员发放，请他们就各项指标的相互重要程度给出判断，然后根据调查表的数据汇总分析，运用层次分析法同级同类指标重要程度两两比较，建立判断矩阵，通过计算得出各指标的权重。

1.根据专家意见建立判断矩阵，所得结果aij，即aij的赋值即表示第i个指标与第j个指标重要程度之比（wi/wj）的估计值。

2.进行一致性检验，判断矩阵应满足一致性条件，即aij=aik/ajk或aijajk=aik（i，j，k=1，2，…，m）。

3.计算权重。对判断矩阵中各行元素求几何平均值。ai=（∏aij）1/m（i=1，2，…，m），在对ai进行归一化处理，即可得指标i的权重系数，即Wi= （i=1，2，…，m）权重系数计算及结果。

下面以一级指标的测算为例。

进行一致性检验，判断矩阵应满足一致性条件，即aij=aik/ajk或aijajk=aik（i，j，k=1，2，…，m），我们验证a34=[a31a41=][42]=2。最后，计算每一行矩阵的几何平均数和归一化指标权重。几何平均数：ai= =0.5，同理可得a2=1，a3=2，a4=1。归一化指标权重：Wi= =0.11，W2=0.22，W3=0.45，W4=0.22，即财务保障维度的权重为0.11，学习成长、医院文化维度的权重为0.22，高效的业务流程维度权重为0.45，职工参与和满意度维度的权重为0.22。二级指标、三级指标的测算方法同理可得。

本次研究设计的职能科室绩效考核体系因为由两大部分组成，所以首先通过专家调查法，确定了共性指标和个性指标权重分别为0.6和0.4，共性指标可以反映出在考核内容相同的条件下各科室的绩效状况，具有一定的普遍性和可比性，故赋予的权重较大，但又不能把反映差异性的个性指标权重设定太小，不然就失去了设定个性指标的意义，既绩效考核总分=0.6×共性指标得分+0.4×个性指标得分-患者有效投诉分数（可减分上限为总分值的0.1）。

个性指标权重的测算方面，由于每个医院的发展战略目标和阶段不尽相同，所选取的指标内容和权重会有较大差异，本次研究为了说明体系建立方法，仅以人事科为例进行测算（见表3）。

四、绩效考核实施

在职能科室绩效考核之前，成立职能科室绩效考核小组包括院长、科室主管领导、临床科主任、护士长及工作人员、职能科室科长及工作人员，每年对职能科室进行一次考核。为了让考核小组产生的数据更为客观公平公正，除了院长和科室主管领导外，其他组成人员都采取随机抽取的形式。

共性指标和个性指标分数设置上均为10分制，末级指标得分乘以权重为此项指标的最后得分，然后把本级各项指标最后得分相加乘以上一级权重得出上一级指标得分，依此类推，到一级指标结束得出最终得分，例如个性指标人事科每项指标得分分别为7分、5分、8分、6分、5分，个性指标考核最终得分计算为：（7×0.39+5×0.19+8×0.13+6×0.19+5×0.1）×0.4=2.55，人事科的个性指标得分为2.55分，加上共性指标（计算方法同上）的得分，就是人事科当年的绩效考核分数。

五、讨论与建议

（一）个性指标的权重有待完善

个性指标权重设置的过程中，会有部分相同权重指标的存在，而在实际工作中相同权重的指标有的相对完成容易，有的完成较为困难，虽然在表面看来两项指标的重要程度基本相同，但是具体分析指标会有难易程度的差别。因此，反映各科室工作具体内容的个性指标权重设置应该进一步完善。

（二）个性指标精准化需要完善

在个性指标的选择上尽可能选择可量化的指标，但由于对不同职能科室的工作内容的细节了解不足，只能首先抓取重点内容来拟定指标，因此个性指标的精准化程度还需完善。

（三）如何加强考核的客观性有待进一步研讨

本研究虽然选择了大量的客观指标，但是仍然存在一部分的主观指标。比如满意度指标，从事压力大，风险高，开拓性强工作的职能科室并不是满意度最高的科室；具有一定管理属性的职能科室，由于职责所在，“得罪人”太多，而得到了相对较低的分數；相反的某些职能科室，也是由于科室属性，容易得到领导和职工的认同，分数相对较高。

（四）如何将考核体系与绩效分配更好的结合尚需探讨

如何将绩效考核与最终的绩效分配相关联，如何体现“按劳分配、多劳多得”的原则，以激励职工更好地进行自身建设和自我学习，塑造稳定的有竞争力的人才队伍，推动医院管理水平的提升，还需进一步实践。

（作者单位：大连大学附属新华医院）

责任编辑：宋 爽