精益化管理评价体系在超、特高压变电站的应用

郑晓琼，王鹏辉，柴宏博，戚 矛

(1.国网安徽省电力公司检修公司，安徽 合肥 230061；2.安徽明生电力发展投资集团公司，安徽 合肥 230061)

0 引言

随着国家电网公司“三集五大”战略体系建设的深入推进和变电专业精益化管理评价工作的持续开展，国网安徽省电力公司检修公司(以下简称“省检修公司”)立足长远、强化管理、机制促动、求实求效，积极开展变电站精益化评价整改工作，以评价促整改，不断提升变电精益化管理水平。

变电专业精益化管理评价体系是围绕国家电网公司精益化评价规范要求构建的“38221”（3个小组、“八步整改法”、2个标准示范库、2种无障碍信息沟通方式、1套奖惩机制)精益化评价体系。该体系采用顶层设计，在明确精益化评价目标和管理思路的基础上，建立管控有力、界面清晰的工作组织体系，构建“八步整改”流程，设计图文并茂的标准库和标准图库，明确微信和邮件2种互为补充的沟通方式，完善考核奖惩机制，最终实现精益化评价的全过程管控。

1 变电专业精益化管理评价体系的应用背景

1.1 缩短评价整改周期、提高其效率的要求

变电站精益化评价整改工作持续时间长、工作量大。变电站精益化评价整改工作作为变电运维专业的年度指令性工作，贯穿全年。变电专业精益化评价整改工作除了涉及变压器、断路器、隔离开关、电流互感器等一次设备和变电运维专业外，还涉及全站的保护设备，查评范围广、查评整改工作量大。因此，如何缩短变电专业精益化评价整改周期，提高评价整改效率是必须思考的问题；形成一套高效可复制的变电站精益化管理评价体系势在必行。

1.2 理顺评价流程的需要

变电专业精益化管理评价整改涉及单位多、部门广。除了主要负责评价整改的设备管理单位外，还涉及到省公司职能部室运检部、技术支撑单位、建设管理单位、监理单位、设计单位、施工单位以及设备厂家等。这些单位多是平级单位，不存在隶属管理关系，无法通过下达行政指令的方式来强制其配合整改。另外，在设备管理单位内部，变电专业精益化评价整改也涉及到安质部、运检部、办公室、检修中心各专业、运维分部、各变电站等部门。

只有各单位、各部门之间沟通流畅，变电站“一盘棋”的情况下才能通力协作，有效避免整改工作的反复和人力、物力的浪费以及各单位之间无法协调、整改工作无法推动等情况的发生。

1.3 提高业绩考核和同业对标排名的需要

国家电网公司运检部委派专家组赴抽查变电站评价的结果，直接影响公司负责人年度业绩考核和公司同业对标排名。

由此可见，变电专业精益化评价整改工作情况已成为评价设备管理单位负责人业绩和同业对标排名的重要指标。

2 变电专业精益化管理评价体系的应用

2.1 明确目标和管理理念

省检修公司把变电专业精益化管理评价作为变电站管理的重要抓手，年初就明确提出评价目标：确保2016年专家组查评排名进入前15名，被查变电站获得“红旗变电站”称号，努力实现变电精益化整改率排名“保B争A”的目标。

在明确目标后，提出了“高标准、严要求、抓细节、抓指标”的管理理念。高标准，一是按照评价规范中每种类型设备或管理的评判细则，高标准地逐条逐项进行自评价；二是按照评分细则条款描述的要求高标准地进行整改。严要求，即评价阶段严要求，整改阶段严要求，复核阶段严要求，整个精益化评价整改过程都严格要求。抓细节，即以评价细则为抓手，认真分析、提前策划、仔细整改。特别是需要运维项目来支撑的整改项目，从项目的选择、招标文件的技术条款、施工队伍的选择等细节方面都抓到实处。抓指标，即根据年初精益化评价结果，细化精益化评价整改指标，要求各变电站每月的整改率不得低于规定的指标。

2.2 建立组织体系

(1) 成立了由该公司总经理任组长、各职能部室负责人担任组员的领导组，运维部主任担任组长、各运维分部主任担任组员的工作组，以及各单位抽调专家组成的专家组，如图1所示。

(2) 明确各小组的工作职责，领导组负责建立该公司变电精益化管理常态工作机制，研究解决精益化评价发现的重大问题，部署落实上级有关决策安排，考核各部门、单位精益化管理工作成效。印发该公司变电精益化管理工作实施办法，审核变电精益化管理工作方案。专家组负责编写精益化管理工作实施办法以及工作方案，指导各单位开展自查和整改工作，组织开展该公司变电精益化管理查评，形成查评小组日报告、周分析、月总结，定期向该公司变电精益化工作组汇报。工作组按领导组要求组织开展变电精益化现场评价和整改，协调解决需其他单位开展的工作或提供的资料，定期向领导小组汇报工作进展情况。

图1 组织体系结构

2.3 构建整改流程体系

制定了从领导组开始直至变电站现场的“八步”评价整改详细流程（见图2），各责任单位按流程顺序执行，有效保证了评价整改过程的流畅。

(1) 任务拟定、下达。领导组综合各备查变电站运维情况和变电专业精益化管理评价现状，研究并下达查评任务和查评目标。

图2 精益化评价整改流程

(2) 变电站自查评。自查本着“不遮丑、不避短”的原则，各站认真开展全面排查，确定存在问题及需要整改的问题数量，自查结果如实上报专家组。

(3) 复核自查结果。专家组对各变电站上报的自查结果进行研究、分析，梳理共性问题和个性问题，然后赴备查变电站对自查结果进行复查。专家组按照变电运维、变压器、开关、继电保护4个小组分别开展现场查评工作。专家组与运维单位在现场查评过程中充分沟通，按照“边查边改”的原则，在提出问题的同时对现场整改予以规范和指导。

(4) 确定整改责任单位，规范整改要求和标准。专家组根据变电站查评结果，仔细研究存在问题的评判小项、问题描述等，确定整改措施和整改责任单位，并上报领导组予以批准。

(5) 现场整改。各相关责任单位、部门按专家组确定的问题数量和整改指导意见进行现场整改。容易整改的，自行整改；无法自行整改的，如需要运维项目支撑的，尽快报送运维计划和运维需求，经省检修公司、运维部协调招标后，由运维商来协助整改。需要有施工、建设、监理、厂家协助整改的，由专家组联系协调相关单位给予协助。期间，专家组和工作组保持密切的沟通，及时就问题进行协调协商，给予指导和帮助；而工作组也要及时将现场整改情况反馈给专家组，便于其对整改策略等进行调整，对现场进行指导。

(6) 整改情况反馈。备查变电站按周、月、季将现场整改情况反馈给专家组。专家组对其整改情况进行评价，对下一步整改提出要求。对整改中存在的疑问或技术难题进行电话、视频或现场指导。

(7) 复查整改情况。每年10月，专家组再次赴备查变电站查验各站整改情况，主要是检查问题整改数量、整改率是否达到要求，整改效果是否符合标准。在全面复查的基础上，专家组对各站的整改情况进行评价打分，并写出评价报告上报领导组。

(8) 考核、表彰。领导组根据工作组周、月、季上报的精益化问题整改情况和评价报告，按照考核表彰机制对工作组进行考核、表彰，并将整改落实情况纳入各部门年终评先评优中。

2.4 建立规范、示范引领

统一变电专业作业文本，规范变电专业作业流程，形成一份作业文本标准库，统一精益化管理工作标准。对照精益化评价细则中的评价标准和评价描述，组织编制并印发134项作业文本。作业文本涵盖各类作业的作业要求、标准、内容和流程，通过理顺作业流程、规范作业内容，指导现场按照标准开展作业，有效规范了变电运检专业管理工作。至此，所有变电站的变电运检专业的作业文本全部统一，作业要求全部一致，作业流程全部规范，相关作业全部实现了闭环管理。

2.5 编写图册库指导整改

为避免不同变电站、不同人员对精益化评价条款理解不同或理解不透，造成整改不达标现象的发生，专家组编写了示例图册库(见图3)，以使所有整改工作一个标准、一次通过。专家组先选取典型变电站，再在其问题库中选取典型问题，拍下这些问题整改前的现场图片；随后指导该变电站进行整改，达标后拍下整改后的图片；最后将整改前后的图片进行对比，同时在图片旁边备注整改详解，使之图文并茂。这样，其他所有参与整改人员看到示例图册，就会对该类型问题的整改目标和要求一目了然，有效提高了整改效率和整改质量。

2.6 建立沟通协调机制

有效的沟通能最大限度地提高整改效率，避免反复整改或整改停滞不前，同时有效的沟通可使处理不同变电站的同类问题实现资源共享，比如设备说明书缺失等类型问题可批量整改，节省大量的人力物力。利用微信、邮箱新的信息平台分层级组建了立体式管理网络，形成实时沟通协调机制。通过建立立体式信息管理网络，增加了领导组、专家组、工作组及现场整改人员之间的沟通交流。整改中遇到问题可及时将问题或图片反馈到微信群或邮箱，专家组及时给予释疑解惑，其他站也能同步得到指导，另外领导组也能实时了解现场整改进程。

图3 变电专业精益化整改标准图册库(部分)

2.7 建立考核表彰机制奖惩并行

为促进精益化评价整改有效推进，该公司建立了表彰考核机制，对整改情况进行评估和考核，以达到正向激励的目的。每月根据整改进度对各变电站进行排名，并纳入绩效考核指标中。每年对考核成绩排在该公司前6名的变电站授予“变电站精益化管理红旗变电站”称号；对获得国家电网公司查评前10名的变电站授予“标杆变电站”称号。依据专家在站精益化查评中所发现问题的数量和质量，对前6名专家授予“变电精益化优秀专家”称号；对获得国家电网公司变电站精益化评价前6名的专家给予特别奖励。考核表彰体系进一步促进了各整改工作小组精益化问题整改的积极性，而周上报、月考核的分阶段整改指标考核更好地促进了整改的效率，彻底消除了有些问题积压到年底也无法完成整改的现象。

3 变电专业精益化管理评价体系实施效果

3.1 提高了整改效率和成效

通过对精益化评价的管理制度、整改标准、示范图册和整改流程的全面梳理优化，实现了精益化评价过程的全覆盖，各评价整改环节均有据可依、有据可查，实现了管理行为的标准化、规范化。管理职责和工作界面明确，管理关系和业务流向明确，保证了评价整改职责和评价整改流程的统一和精密衔接；精益化管理评价工作标准库标准明确，整改示范图文并茂、清晰明了，实现了变电站现场的批量整改和验收，避免出现老问题刚整改好、新问题又出现的负循环，提高了整改效率和整改质量。

3.2 贯通了评价整改流程

变电专业精益化评价整改涉及多单位、多部门、多专业。变电专业精益化评价体系，梳理了各单位、各部门之间的关系，特别是涉及兄弟单位的整改部分，明确了责任人和联系人，且由领导小组出面协调其单位给予协助，避免了不必要的迂回协调、甚至互相推诿的现象，贯通了精益化评价整改的管理流程。

3.3 提高了评价排名

变电专业精益化评价体系的应用，有效提高了各变电站精益化整改率，备查变电站精益化整改率均达98 %以上。国家电网公司精益化评价专家组赴现场查评的2座变电站排名均进入全网前10。精益化评价名次的提升进一步提高了该公司的同业对标排名和综合排名。

4 结束语

变电专业精益化管理评价体系的应用解决了精益化评价整改中存在的流程不畅、反复整改、无法推进等问题，有效提高了精益化整改的效率和效果。同时，提升了安徽省超、特高压变电站的精益化管理水平，夯实了变电站安全管理基础，提升了运检指标排名，促进了变电精益化评价持续稳定推进，实现了变电专业精益化管理从量到质的飞跃。该评价体系所形成的一套可推广、可复制的精益化管理流程和管理体系，不仅可应用于超、特高压变电站，也适用于220 kV及以下变电站的精益化评价工作，具有很强的实用性。

参考文献：

1 王 晴．班组管理精益化理念[J]．中国电力企业管理，2010，28(1)：48-49.

2 赵春利．变电站精益化管理运行分析[J]．电气技术，2016，17(8)：143-144.