孕育员工创造力，让企业立于不败之地

蔡金峰 冯云霞

随着互联网技术的普及、企业外部竞争加剧，客户需求变化多端，企业组织适应环境能力变得越来越重要。企业的适应性、灵活性的提高有赖于员工创造力的提高和管理。为了维持竞争能力，企业要在员工创造力上有投入、有管理、有创新，才能立于不败之地。

更好的思考：如何理解员工创造力

在《中华辞海》中，“创造力”一词是指进行创造和发明的能力，包括敏锐发现问题的能力、预见和评价能力、寻求解决问题方向和途径的能力，以及完成某些操作和对设想进行检验的能力等。员工创造力指的是员工在组织中所提出的新颖、有用的想法。它既是一个过程，也是一个结果。新颖、有用是员工创造力的两个基本特征。员工创造力有三个要素：专门领域技能、创造力技能和内在动机。 专门领域技能和创造力技能，意味着员工是否有能力进行创新。内在动机表明员工是否有意愿进行创新。员工创造力既是心理的、又是技术的，还是社会的。内在动机理论认为，员工创造力是本职工作角色外行为，需要自信心、内驱力支持才会得以外化。员工创造力是技术的，需要具备领域内的工作技能。员工创造力还是社会的，与社会环境和组织环境密切相关。员工创造力和员工自我效能感关系密切。自我效能感是社会认知理论、社会学习理论的核心概念。员工创造过程中，如果自我效能感强，则能激发员工热情饱满地投入创新。即使遭遇到挫折，也能将其转化为坚定不移的意志力。

从另外角度看，员工创造力和员工年龄、所从事的岗位复杂程度也有关。在组织范围内看，员工创造力不仅仅是研发部门的事情，也与整个组织和全体员工有关。

本文作者从事企业人力资源管理的教学和实践多年。通过经验观察，我们认为图1可以帮助管理者对员工创造力进行结构化思考，并在此基础上进行有机的政策设计，提高组织中员工创造力水平。

从图1看出，员工创造力与其经验以及岗位复杂程度有关。如果员工处理的问题较为复杂，那么其创造力就能得到强化；如果工龄长，对环境熟悉，那么其创造力的势能可能会越高。在上述图中，此类员工属于A类，是企业“留、用”的重点对象。如果员工处在复杂岗位上，工龄不长，但创新意愿强烈，则属于B类。他们是企业“育、留、用”的重要对象。如果工龄较短，岗位复杂度较低，具备转岗知识储备且转岗意愿强烈，则属于C类。他们是企业“转、育”的重要对象。如果员工处在简单岗位上，且工龄较长，工作所需技能标准化和机械化，对创造力要求不高，则这类员工为D类，是企业“用”的对象。

在企业组织中，还有少数员工属于A*。他们具有极强的学习力、毅力、自我效能感，而且高度認同组织目标，善于系统思考。这种员工是企业中的宝贵和稀缺人才，深受企业青睐，和企业属于“命运共同体”。

更多的价值：为何要打造员工创造力

提升组织研发能力。员工创造力有助于提升企业的研发能力。研发能力作为企业核心竞争优势，能够使企业保持较为坚实的后劲，能够比对手走的更远。华为每年研发经费投入占营收比超10%，2016年达到14.6%，申请专利4096件，累计专利数量8.7万件。在思科眼里，中国的竞争对手就是华为，而不是其他通信设备制造商。组织在研发人员的“选用育留”政策制定上，紧贴组织目标。其中的IPD管理更是将研发和员工创造力管理变得制度化、系统化和常态化。假以时日，这些管理措施帮助华为的创新了屡创新高，在国际竞争中处于不败之地。

提升组织的适应性。员工创造力有助于提升企业适应力。物竞天择，适者生存。企业顺应市场需求，创造并满足客户需求是其发展的必由之路。只有以深刻的市场洞察力，预判发展走向，引导需求，才能取得超额利润。小米进行手机行业以后，通过敏捷组织方式，有效整合资源，则改变了手机市场的竞争格局和游戏规则。华为在低端市场站稳脚后，迅速以研发技术优势向高端延伸。华为以较强的员工创造力适应了手机市场发展趋势，提升了市场适应能力，2017年二季全球市场中，华为列全球第三、中国第一，出货量3850万部，市场份额11.3%。

提升组织灵活性。员工创造力在较长一段时期内表现为组织的适应性，而在短时期内则表现为企业的灵活性。灵活性与适应性对企业来讲同等重要。上海百特教育咨询中心是一家公益组织，创始人王胜带领团队打造了国内儿童、青少年财商教育第一品牌，到目前受益儿童、青少年达100万人。在百特教育向平台战略转型的关键时期，百特教育在坚持公益内核的前提下，坚持以员工内驱力、创造力为抓手，以交叉补贴市场型社会企业的形式，灵活地实现机制创新，向着2020年服务1000万儿童、青少年的战略目标迈进。

提升员工士气。创造力强的员工往往对本职工作表现出较高的兴趣和热情 。员工以工作为乐趣，对组织目标和工作投入和认同。他们活着就是为了工作，将工作作为一种“天职”（calling）。乔布斯对苹果产品研发、广告有着浓厚的兴趣，要求极为严苛，始终强调为客户生活方式创造价值，铸就了苹果辉煌的战绩。锤子科技创始人罗永浩极具工匠精神，以浓厚的兴趣投入锤子手机制造工艺，终于在2016年底实现了反转。他们这些人以极高的创造力、极高的热情感染、带动整个团队，为企业创造了不可估量的价值。

企业成本领先。员工创造力对优化生产流程起着关键作用。客户需求的变化，催促企业不断持续翻新产品以满足市场的要求。零库存生产，也就是小批量、短周期生产，也叫做按单生产或即时生产。丰田公司喜一郎应父亲丰田佐吉的要求创办汽车公司，喜一郎在大量学习、考察基础上，创造性地提出即时生产的概念，并付出了心血投入生产流程迭代改造。后人又用了近十年的时间终于优化完成丰田即时生产系统，实现按客户订单生产。最重要的是，即时生产系统帮助丰田公司大大降低了生产成本，使其在美国能够快速拓展汽车市场，就连福特、通用都猝不及防。ZARA是全球排名第三、西班牙排名第一的服装商，在87个国家内设立超过两千多家的服装连锁店。其生产流程就是丰田即时生产系统的翻版，能做到每周至少两次向全球零售店供货。

更佳的实践：如何打造员工创造力

通过人力资源政策打造员工创造力

企业组织的分类有很多种。在本文我们将组织分为创新型和成本型两大类。在创新型企业，一般对员工的能力、专门知识和动力水平要求较高。员工也要善于、敢于面对挑战，应付难度较大的工作。在成本型企业，则要求员工有较强的执行力。阿里巴巴推动云数据创新；京东、顺丰实施物流配送无人机创新；本田公司以精益化生产创新闻名汽车业。这些公司都是创新型公司，尽管也重视成本节约，但企业文化极力倡导创新。富士康以代工名扬天下，强调规模效应，强力执行，以成本优势独步天下。其文化强调制度流程，对人的差异性重视较少。

在推动员工创造力方面，人力资源管理政策的作用很大。本文认为影响员工创造力的关键人力资源政策有绩效管理政策和人岗匹配政策。在企业组织，人岗匹配政策和绩效管理政策影响员工自我效能感。 自我效能则有利于员工创造了的孕育和提升（见图2）。

绩效管理政策和员工创造力

基于组织目标和组织类型，人力资源管理政策对员工创造力有很大的引导和调节作用，其中较为重要的是绩效管理政策和人岗匹配的动态管理过程。德鲁克说过：“没有评估就没有管理”。在创新型企业和成本型企业，绩效标准、绩效管理过程、绩效成果的使用都对员工行为有较大的引导和控制作用，其中对创新性行为也不例外。更重要的是，绩效管理对员工心理状态有很大影响。

在创新型组织，低绩效控制与员工创造力正相关；高绩效控制对员工创造力呈非线性的S型特征。在低绩效控制情境下，创新型组织为员工提供了较为宽松的发展空间，员工创造力水平呈现较高。在高绩效控制情境下，创新型组织任务明晰，规则明确，员工创造力曲线为S型，即先抑后扬再抑，先抑的意思是员工先要完成组织下达的任务，再谈创造力；完成任务后，员工开始干自己喜欢的有创造力的事情，员工创造力水平上扬；然而，员工过度投入，创造力水平则又下降，因为有的创造力可能与组织无关。

在成本型组织，低绩效控制使得风险规避型员工不愿意挑战风险，从而降低创造力水平，而高绩效控制却能使风险规避型员工聚焦组织目标，表现出相对较高的创造力。对于追求卓越的员工来说，无论在低绩效控制，还是在高绩效控制情境下，在创造力表现方面保持良好。

在管理实践中，无论创新型组织或者成本型组织，要采取适度的绩效管理措施，避免过度放松或者过度严苛。在奖励或福利上也是一样，既要避免发放不足，又要避免过度发放。“重赏之下，必有勇夫”讲得有道理，但要注意使用的边界和前提。同时，还要适度松绑绩效控制与薪酬的关系，保持绩效工资、基础工资合适的比例，帮助减轻员工内心压力，从而有效释放员工创造力。

人岗匹配和员工创造力

在企业人力資源管理中，选人用人的核心离不开人岗匹配。人岗匹配指的是是将合适的人放到合适的岗位上。如果员工爱岗敬业，他们就能满腔热情地投入工作，积极地发挥创造力。

根据弗洛姆的期望理论，员工动力水平和员工预期水平有关。企业要设计政策，建立员工努力和绩效之间的有机连接，即“努力-绩效”之间的关系。在此基础上，再建立“绩效-奖励（惩罚）”之间的关联。这些关联的建立，对影响员工预期和心理效能有很大影响。人岗匹配的政策设计，在这些环节都起到调节和干预作用。

在管理实践中，无论创新型组织或者成本型组织，要采取适度的绩效管理措施，避免过度放松或者过度严苛。

在这个过程中，员工创造力和企业绩效标准之间的关系可以不断被理清。员工之间的区分也能够被较为合理的加以建立。基于内在信念、驱动力的差异，员工付出的努力程度也不尽相同。在规定的时间内，基于员工贡献、努力和潜力等维度，企业能够建立员工分类管理体系，在晋升、奖励、培训等方面配套相应的政策，建立有效的组织干预系统，从而引导员工行为，实现员工创造力行为和组织目标一致起来。

通过组织文化和学习打造员工创造力

埃德加·沙因认为，文化是群体思维的加工过程。 企业文化是基于企业目标，由管理当局倡导的核心价值观，并由此引导员工行为规范的建设过程。在企业组织中，管理者总是试图通过文化的、结构的和政治的方法，力图打造组织的“共享心智模式”。因为有了共享心智模式，组织成员就会认同组织，有利于企业快速决策和高效执行，组织行动效率也就较高。

企业文化作为一种管理策略，能够形成激发员工创造力的氛围。鼓励员工试错，并在此基础上孕育出好的产品。3M公司为员工创造了一个自由交流、鼓励创新、迭代试错的文化。3M公司认为，有强烈创新意识、创新精神的员工是企业最宝贵的财富。在组织设计扁平化的同时，匹配强有力的激励政策。任何一个员工有新生意，都可以在任何一个分公司申请资金。当管理人员对员工的想法说“不”时，员工心里很清楚：公司暂时不能接受这个想法，回去换个方式再来试试。一旦员工的产品推向市场，他的身份就变成了产品工程师；当产品销售额达到100万美元时，员工的职称、薪金就会提高；当产品销售额达到2000万时，他就会被提升为产品系列工程经理；当产品销售额达到5000万时，他就会成为新成立的部门经理。

企业文化作为一种管理策略，能够形成激发员工创造力的氛围。鼓励员工试错，并在此基础上孕育出好的产品。

从一定程度上来说，高层管理者就是企业文化的化身，是企业文化的代表者、传播者。他们的言行、领导力风格与挖掘员工创造力密切相关。

腾讯公司创始人马化腾1993年毕业于深圳大学计算机系计算机专业后，进入深圳润迅通讯发展有限公司从事寻呼机软件研发工作。在润迅期间，马化腾意识到软件研发要倾向于实用。润讯提升了马化腾的视野，为后续创业奠定了坚实基础。后来马化腾与朋友合作开发了股霸卡，市场销路良好。他还帮助身边朋友解决软件上的问题，自己的人生阅历逐渐丰厚起来。1998年，马化腾与同学张志东合资注册了深圳腾讯计算机系统有限公司，之后又吸收了曾李青、许晨晔、陈一丹三位股东。历经重重困难，直到从国外募得一笔资金后才走上正轨。OICQ、QQ、微信拳头产品的推出，使得腾讯位于互联网企业第一梯队。2017年4月，马化腾继2014年后再次入选财富杂志最新公布的“2017中国最具影响力的50位商界领袖”，高居第二位，仅次于华为创始人任正非。腾讯的产品深刻体现了马化腾的核心价值观。腾迅的快速崛起，与马化腾的领导力风格及其对团队的影响有着紧密的关联。

员工创造力，与组织学习也有关。华润集团富有活力，其主营业务涵盖消费品、燃气、电力、医药、地产、金融、水泥等。华润集团在组织文化的指引下，以组织学习的方式，持续提升员工的创造力，以此实现企业创新发展。“成为大众信赖和喜爱的全球化企业”，是华润的愿景。围绕愿景和战略，华润持续不断地展开组织层面的行动学习，形成了“简单、坦诚、阳光”的组织氛围，使组织始终聚焦战略，强化执行，塑造了“务实、专业、协同、奉献”的企业精神。原华润集团董事长陈新华说：“行动学习是真正具有华润特色的组织发展方式，是华润核心竞争力的重要组成部分，对于‘再造一个新华润一定会起到巨大的推动作用。”华润集团高层、一级利润中心及下属企业的行动学习，催生了员工无穷无尽的创造力，实现了企业的长足发展。

结语

本文认为，员工创造力是指员工在组织中所提出的新颖、有用的想法。员工创造力既是心理的，又是技术的，还是社会的。员工创造力有三个要素：领域技能、创造力技能、内心动机。员工领域技能、创造力技能表示员工是否有能力进行创新。员工创造力还与工龄、岗位复杂程度有关。员工创造力结构图将员工分为五类：A*、A、B、C、D，对企业人员管理实践提供了参考借鉴作用。企业对A*员工要给予特别的关注，充分释放其潜力价值，发挥员工创造力精神领袖作用。员工创造力对组织有着巨大的价值，有助于提升组织研发能力，提升组织适应性，提升组织灵活性，提升员工士气，實现成本领先。

本文指出，人力资源管理政策对员工创造力有影响。分析人力资源管理政策和员工创造力关系图，绩效管理、人岗匹配，能够激发员工创造力自我效能感，进而体现为员工创造力成果。本文将组织分为创新型、成本型两类组织。在创新型组织中，低绩效控制情境下，员工创造力表现较高；高绩效控制情境下，员工创造力表现出S型；为避免员工过度探索与组织无关的学习与创造，应适度控制员工创造力。在成本型组织中，在低绩效情境控制下，风险规避型员工处于保守的心态倾向于保守的行为；在高绩效情境控制下，风险规避型员工反而打破常规，追逐创造力以确保完成任务目标。在企业管理实践中，无论创新型还是成本型组织，企业应该适度松绑绩效与薪酬的关系，绩效水平、福利水平都应进行适度控制，特别注意“重赏之下，必有勇夫”策略使用的前提和边界。人岗匹配动态化管理，有利于员工保持饱满的热情，发挥员工创造力。

除此以外，企业文化对员工创造力产生影响作用。企业文化是群体思维的构建过程。管理当局通过文化的、结构的、政治的方法，力图打造组织的“共享心智模式”，有利于组织战略与决策的快速执行。本文引用3M公司的案例表明，鼓励创新、迭代试错的企业文化，辅以有效的激励设计，从下到上的扁平化组织创新安排，能将员工创造力发挥到极致。3M公司产品之多，实用之强也就在情理之中了。本文引用腾讯公司马化腾的案例表明，马化腾具有实用的创业基因，在软件研发上有着独特的洞察力，以寻呼机即时通信软件研发为导入点，实现了自身在互联网业内的深厚积累。马化腾扎实的领导力风格，作为企业文化的化身，对员工创造力产生了深远影响，腾讯旗下的产品也受到了市场与客户的欢迎。本文引用华润集团的案例表明，行动学习作为企业文化、战略落地的重要工具，能够有效激活员工创造力，成为建设“共享心智模式组织”的载体。

总之，管理者在激发员工创造力的过程中，要立足组织目标，重视文化氛围，设计政策机制，培育学习习惯。只有从系统层面思考问题，以终为始，才能孕育出员工创造力的土壤和氛围，是企业立于不败之地。