知识网络何以成为团队创造力的双刃剑

吕洁 张钢

“一个国家的财富来源于创造，而非继承”，波特这句话恰当地传达了创造之于组织及国家竞争力的重要性。

在智能互联时代，创造力尤其受到前所未有的重视，企业的生存与发展很大程度上取决于能否提出新服务、新产品及新工艺的构想。可以说，所有的创新活动都始于创造性的想法，强大的创造潜力可以为企业带来源源不断的创新成效。

不论是在计算机、生物医药、电子信息等高新技术领域，还是在传统的产品制造领域，知识团队在企业的创新过程中都起着重要作用。这些知识团队包括企业建立的咨询团队、产品研发团队、技术团队以及各种专设的项目团队等。知识团队的成员可以交叉利用他们通过正式教育、培训和工作经验所获得的专业知识，获得广泛的问题视角，带来许多新的联想，进而创造出新产品、新服务或新的解决方案等。

知识团队一般由具有多样化知识背景的人员构成，通常有其专攻的细分技术领域。在多样化知识的环境中，团队成员会增加对不同想法的理解和接受程度，更可能产生不同的或超乎寻常的想法。

是不是团队的多样化知识一定能带来更高的创造力？未必。创造力还取决于这些知识的沟通方式，一个能促进团队成员间有效沟通的知识网络，才能带来团队创造性的想法或问题解决方案。反之，该知识网络则会成为团队创造力的捆绑和限制。

我們的研究证明，知识网络的有效性主要由其关系特征和结构特征来决定，并通过这两个特征来作用于团队成员的知识共享过程，影响团队的创造结果，从而提升或削弱团队创造力。

知识网络的关系

知识网络关系，是指建立在团队成员日常的工作关系基础上所形成的知识流动关系。有效的知识网络关系能够让员工愿意与他人袒露或共享想法、知识或信息的时候，推动团队合作性想法的流动，促进团队创造力的发展。知识关系对团队创造力的影响可以说是辩证的，不同的关系类型会带来不同的效果，而且它们之间也会相互影响、相互转化。

强关系与弱关系

网络关系是人与人、人与组织、组织与组织之间在交流和接触过程中建立起来的一种纽带联系，根据互动的频率、情感的依赖程度、熟悉程度和互惠交换次数等因素，可以将网络关系区分为强关系和弱关系。

自20世纪70年代以来全球知名的社会学家马克·格兰诺维特（Mark Granovetter）提出社会网络关系强弱理论以来，人们对强关系与弱关系对知识交流的影响开展了很多探讨。其中，强关系是经常发生的、持久的、时间及情感投入都比较强的联系。反之，弱关系是偶尔发生的、相对疏远的关系。一般而言，强关系意味着人与人之间有更多的直接接触的机会，能保持良好的沟通，为知识共享带来很大的优势。对强关系来说，一方面，相互之间频繁交流的人或者有着强烈情感依附的人之间更容易分享知识。情感依附越强，越容易为对方利益投入更多的时间和努力，包括转移知识的努力。另一方面，强的人际关系也会促进信任的形成，使各方不再顾虑知识分享的不当或误用，从而更进一步促进知识流动。在强关系中，由于团队成员之间的工作关系密切，知识交流更为持久，知识传递距离较小，从而可以使团队成员深入理解和高效利用他人的多样性知识，对团队创造力有一定益处。

然而，由于知识结构、经验或文化背景相似的人更可能建立强关系，他们的知识或信息在较大程度是冗余的，难以形成创造性的想法。

相反，在弱关系中往往存在较多差异性的知识，可以获取新的资源，有助于推动团队创造力的发展。弱关系是接触并获取新知识的有效途径，关注于知识的发现与获取问题。强关系则保证了知识可以被充分理解和转移，更关注知识的流动问题。一般认为，强关系有利于隐性知识的交流，而弱关系更有利于显性知识的交流。

仅就知识网络关系强度而言，还不能简单判断其是否有利于提升团队创造力。除了关系强度，管理者还需要关注团队成员在交流专业知识和技能等过程中体现的信任问题。在团队知识共享过程中，信任非常重要，它与知识共享行为的意愿密切相关。同事之间的信任可以加强他们的知识共享意愿，在互惠互利的过程中实现双方的知识价值。

当团队成员之间发生沟通破裂或缺乏信任时，一些原有的强关系就会转变为弱关系，对团队绩效产生负面影响。

但是，当团队成员之间发生沟通破裂或缺乏信任时，一些原本应该存在的关系就会消失，或者一些原有的强关系就会转变为弱关系，对团队绩效产生负面影响。特别是当与团队任务有关的技术知识沟通关系发生断裂时，对团队创造力的破坏不可估量。

因此，知识团队成员之间通常需要紧密协作，不要过多地看重短期利益的知识交换，同事之间的相互信任及其知识互补需求可以彼此满足，维持长期的互惠互利交换。这种信任程度越高，人们对知识共享的信心和预期也会越积极。

“有用”关系与“无用”关系

一般情况下，团队成员只有进行频繁的沟通，才可能建立更好的知识网络。然而，在信息负荷的环境中并非如此。如果团队中的知识关系是低效的、冗余的甚或无用的，频繁的沟通并不能带来预期的效果。

为了确保知识关系的有用性，团队成员必须清晰了解其他成员的知识或专长背景，即了解“谁知道什么”。团队成员需要向他人说明和提供其特有知识，使其他成员能够准确感知或明确彼此的专长。如果团队成员能够了解“谁拥有所需的知识与专长”或“知识和专长分布在哪里”等问题，那么这种知识网络是有效的。可以说，团队成员对他人专长了解的准确程度决定了他们将如何利用多样化知识，进而影响团队创造力。

当团队能够开发出一个“谁知道什么”和“谁负责什么”的专长目录时，团队成员能快速确定从何处获取特定的知识，识别相关领域的专家，检索他们所需要的任务信息，将彼此视为外部的知识支援（即所谓的团队“交互记忆系统”）。团队交互记忆系统发展越成熟，知识网络的搜索能力越强，团队成员越能够保障有序的知识转移活动，从知识库中准确识别和提取所需知识的效率越高。团队成员通过这种长期的知识互动，就能增进对彼此专长、技能的理解，促进自身知识和他人知识的共享与利用。

此外，管理者也要经常了解网络团队知识网络中的“有用”关系及“无用”关系。需要考虑“哪些关系值得投入更多的时间、精力和合作技术”。

为此，管理者需要向团队成员提出两个问题：首先，你通常和谁沟通任务知识？其次，为了完成团队工作，你往往向谁提供知识帮助？对这两个问题的不同回答会产生截然不同的知识网络。

知识网络的结构

在团队中，成员之间不可能没有地位差异，合作状态中也不可能完全处于对等位置。知识网络能够在一定程度上刻画团队成员的地位、权力和分布等问题，虽然许多工作团队不会通过设定正式的团队架构来确定每位成员的地位或等级，但人与人之间的知识、能力、个性等方面的参差不同势必导致地位差异。一个人地位的高低会影响他在团队中的威望、可获取的资源、对他人的影响力及其知识共享行为。

地位对创造力的影响

在团队知识网络中，中心度（Centrality）即与该成员关联的关系数量，可以用于判断一个人在网络中的相对位置。网络中心度和有价值的资源之间存在密切的关系，更高的网络中心度会增加团队成员获取和整合多样化知识的能力和机会，进而带来更高的创造力。

过于中介中心化的网络结构容易带来知识依赖性，降低团队成员之间的知识合作。

一個中心度高的人通常在信息获取、工作知识积累、创造与创新等方面具有更强的能力，所有成员中心度的分布则体现该团队内部知识互动的整体活跃程度。若团队成员都与其他同事积极建立密集的知识关系，那么他们能够充分地扮演知识交换的角色，该团队也会具备更强的知识搜索和利用能力。

然而，当有少部分团队成员处于大多数人的知识关系路径上时，这部分成员就占据更优越的位置，具有更高的中介中心度（Betweenness Centrality）。例如，一些团队主管、高级工程师等。团队中所有成员中介中心度的差异性分布表现为团队知识网络的中介中心势，体现该团队是否依赖部分成员传递知识的程度。团队中介中心势越高，可能越不利于团队创造力。过于中介中心化的网络结构容易带来知识依赖性，降低知识合作。因为当团队成员过于依赖少部分人时，团队内的知识流动会减弱，而且一些成员在对团队无贡献的情况下也能同样获利。高度中心化的团队成员还会减少其他成员的自治性，造成人际沟通距离，降低挑战团队共同知识的积极性，减弱创造新知识的机会和能力，抑制团队创造力。

权力对创造力的影响

网络中心度是权力的显著来源，中心成员占据优越的团队位置，自然有更大的社会影响力，被认为有更高的身份。权力在社会交往过程及人际关系平衡中，扮演着重要的作用。权力来源于任何关键资源的控制权，知识的稀缺性、不可替代性和知识价值决定了团队成员在知识网络中的吸引力。如果团队网络中由于一部分人拥有关键性的知识资源和较大的知识量，而且有能力运用这些知识，使其他成员与其形成一定的依赖关系，那么，他们在团队知识网络中就会具有较大的支配力和影响力，拥有知识权力。知识权力的直接表现形式是专家权。

团队的知识多样化意味着团队成员之间会存在相互较量、博弈，甚至斗争的现象，知识权力的不均衡分布也必然会导致团队成员表现出不同的知识行为。如，低知识权力成员会试图与权力拥有者（知识专家）建立和维系稳定的关系，而这种诉求也会进一步导致他们对核心成员的依赖，强化其知识权力。为了规避风险、获取利益、维护知识独占性，知识拥有者可能对其具备的特有知识或专长有意“垄断”，而与知识共享的团队意图发生冲突。而且，在团队中介中心势高的团队中，部分成员会借助对知识权力及其它资源的获取和利用，有时甚至会牺牲别人的利益，来获得最大的个人利益，对团队创造力带来消极影响。

去中心化更利于提高创造力

知识互动在很多情况下是非正式的，团队成员在知识互动过程中会表现出知识共享和知识隐藏这两种不同的行为。

团队知识共享的成功取决于团队成员能够充分共享信息、想法、知识和经验，通过引入独特的思维方式而产生源源不断的新想法。但是，知识拥有者常常采用佯装不知、含糊隐藏或合理隐藏等策略来隐藏自己的知识（知识隐藏）。例如，一位新成员在刚进入这个团队的时候，会向其他同事请教很多专业问题，有些人会给予热心帮助，但也有些人可能不愿告以详情。

团队成员的知识隐藏行为受到组织文化（开放还是保守）或个人因素（例如个性、知识、胸怀、威望、是否敢于突破和挑战）等的影响。知识隐藏行为会导致团队内部知识、信息的不对称和知识网络效率低下，不利于团队创造力的发展。

此外，从社会成本方面考虑，与他人共享自己的独有知识是有风险的。因为这种只有一个人知道的事实很容易被质疑，较难被其他团队成员接受，而且不会受到重视。因而，团队中常常不能充分交换每个人的独特知识或专长，人们不愿意提及和大家共识不同的独特观点，有些地位较高者也会出于维护知识权威或知识独占性的考虑而有意隐藏知识。

我们的研究显示，在非中心化的知识网络结构中，团队成员之间可以存在更多的交流与协作，为他们的专长沟通提供更多的机会，因而有助于提高对彼此专长的信任程度和团队成员之间的知识搜索效率，提高团队创造力。

团队创造力提升术

在企业实践中，团队创造是一种众人协作的结果，而非个人成就。管理者需要根据研发任务的进展，依据下面一些方面来建立有效的知识网络运作机制，提高团队成员的知识互动效率，促进团队创造力的发展。

建立良好的团队氛围。团队氛围是团队管理者与员工关系的重要体现，保持信任的知识交流对于团队成员知识共享和创造行为的范围、深度和速度的提升是非常重要的。团队创造力的源泉是多样性、互补性的知识或专长，团队成员对彼此知识的信任、帮助或支持有利于团队内的知识合作，为高水平的知识共享和转移创造条件，是建立有效的知识网络的前提，可以带来更多发展创意的机会。如果这种信任缺失，就易于产生知识隐藏行为，尤其是在隐性知识方面，这些行为会破坏团队内的知识共享与协作。管理者可以采取扁平化的管理结构，创建良好的、相互信任的团队氛围，设立开放、公平的创新奖励机制，提供创造性贡献所需的自由和支持。

利用团队交互记忆系统。在团队知识及其互动过程可信任、可依赖的条件下，团队在长期合作中会逐渐发展交互记忆系统，带来专业知识或技术的合作效率。團队中专业知识或技术都需要有专人负责，在工作过程中大家怎么配合很关键，具有成熟的交互记忆系统的团队会建立合作默契，相互信任和了解，知道哪个人掌握哪块知识，什么任务分配给谁最合适，能快速解决问题。交互记忆系统是一种有效的团队知识分工系统，团队成员存储并负责其自身的独特知识或专长，形成丰富的团队知识库，以及建立稳固的知识依赖关系。管理者可以采取一系列措施有意增加团队成员之间的知识检索和知识交流的机会，减少知识搜索成本，促进交互记忆系统的发展。

注重知识关系治理。虽然密集的内部知识网络会促进团队知识共享，但也容易导致群体思维，降低团队开放性，因而会减少对新知识的获取机会。在这种情况下，管理者需要推动团队成员搜索更多的外部知识，例如设置团队知识搜索机制、共同培训、定期的团队会议等。为了改进知识共享方式和增加成员对话等，积极支持和促进他们的动态交流，实现有效的网络关系治理，管理者也可以借助知识库和工作流程技术等有效控制信息不对称所产生的社会成本，改善团队知识交流，提高知识存量。例如，万科集团通过设立专门的知识管理质控团队，成立精品知识库，以及实行集体培训等团队学习方式，有效实现团队知识管理。

避免少数人主导。知识在所有团队成员之间并不是均匀流动的，需要建立、管理及控制知识网络中的特定关系。团队管理者应该避免出现知识支配行为，鼓励每位成员参与知识共享，建立团队流畅、平等的知识交流模式。强势的领导或者强势的同事的主导行为，会影响团队中所提出的想法或观点的独特性，降低团队成员之间的知识信任，也会影响交互记忆系统的发展。在团队设计时，可以根据团队任务的特点，有目的地建设知识互动机制，协调各方的知识活动，避免发生团队知识沟通不畅或者受到少数人支配，特别是要防止知识孤岛或信息粘滞的出现。

授权式领导。团队创造的基础是个人创造，知识工作者往往具有较强的成就需求，希望能够充分实现自己的价值，获得更高的群体认同。授权型领导强调鼓励员工的自主行为、自我发展、参与目标制定，以及促进团队合作等，通过给予更多的自主权和控制权，可以较好地满足知识团队员工的心理需求，对于其创造力的发挥起到较大的促进作用。团队领导者应该注重员工自主决策和自主工作的能力，提供较为自由、灵活的工作环境。例如，鼓励员工在创造过程中提出新思想、新方法，并允许他们在创造过程中犯错。当员工明确感觉到领导的鼓励和支持时，他们就更愿意投身于创造活动中。前美国参议员及贝尔公司董事长查理波西曾说：“在我从事管理工作的早期，曾经得到的一个教训是：‘不要想一个人独撑大局，要仔细挑选人才，雇用人才，然后授权给他们去负责，让他们独立作业，并为自己的行动表现负责。”

总之，管理者应该系统化地掌握团队内外部的知识互动情况，对团队创造活动所需的潜在知识网络有一个清晰认识。但是，知识网络的影响是多方面的，必须把握好知识网络这把“双刃剑”，发挥知识网络的优势，规避可能带来的负面影响，才能充分实现知识资本的价值和潜力，提升团队创造力。