后继须有人——如何培养储备店长？

文/秦天

实例

小苏是一位优秀的店长，她的工作表现优异，带领全店上下创造出不少好业绩，她所在的门店也成为公司的样板店铺。这天，公司领导给小苏下达了一个新任务——培养出至少一位，最好是两位储备店长。

刚一听到这个任务，小苏略有困惑，虽然表面上答应，实际上并不那么热心。“我干了这么久才积累出的经验，全部义务教给别人，那我多不划算啊。”“再则，把他们都培养出来了，我干什么呢？个个都能当店长了，那我岂不是可有可无？”小苏心里暗自犯嘀咕。

老板又找她谈话：“你不培养人，那你一辈子待在这个位置？如果没人能替代你的位置，那你就一辈子只能做个店长！想提升，先带人；带出来人，才有机会！店长的角色很容易被替代，但教人过程中你所积累的教练经验，很难被替代！没有成就他人的心态，怎么当好一个带头人？”

听了老板的教诲，小苏为自己的那点小心思暗暗惭愧，再想想自己刚开始毫无经验时，前任店长对自己的无私培养，真是自惭形秽。她马上决定，全力培养储备店长，作为后备接班人。

她盘算了一下，店里能够有机会被提拔起来的人选有三个。小艾，年轻活泼，亲和力和沟通能力强，销售业绩一向突出，尤其是在顾客的形象选镜方面颇有心得，深受顾客信赖。缺点就是在店里的时间不是太长，缺乏威信，也没有管理经验。

第二备选人小李，店里资历最深的一位员工，工作踏实，有很多的忠实老顾客资源，业绩稳定，人缘好，群众基础好，作风务实，不温不火。缺点是当了妈妈之后，在工作方面少了点激情和动力，年龄偏大，学习力也不是很强。

第三备选人小平。作为店里唯一的男孩子，虽然到店时间短，但人很有悟性，做事情有自己的想法，敢于创新，工作态度积极，有激情，经常给店里出一些创意点子。平时嘴比较甜，和大家的关系都还不错，缺点是销售经验和管理经验都还不足，有待磨练。

凭心而论，在这三个人中，小苏心里最中意的是小艾。可能是因为性格相仿，年轻活泼的小艾更能赢得小苏的好感。但她也有些放心不下，所以决定做一次试岗工作，将小艾、小李、小平，三个人每人轮流代理店长工作一周，然后，再从中选择一人进行储备店长的着重培养。

三周之后，三人的表现和大家的反应却令小苏万万没有想到，她之前看好的小艾，在试岗代理店长工作期间，问题层出不穷。作为销售人员时，小艾的业绩是店里数一数二的，但在代理店长工作期间，她的个人销售和店铺整体的业绩都下滑了。小艾做销售的活泼劲儿并没有在当店长时起到辅助作用，反而暴露了她没有条理、缺乏思考的弱项，处理店里的事务时经常手忙脚乱，捡了芝麻丢了西瓜，搞得店里一团乱，大家心中也有些怨言。

相对而言，小李在试岗一周的期间，工作表现稳定。毕竟是老员工，熟悉店里的一切事务，也见过不少风浪，但是稳定的潜台词就是，虽然没有什么大的变故，但也没有什么起色，只是最起码让小苏没有操什么心。

第三备选人小平却带给大家一个意外的惊喜。本来在三个人中，小平的个人销售能力是最差，资历也最浅的，而且他的运气不好，轮到他试岗的时候，刚好处于店铺促销过后的淡季，客流少，销售差，门店很容易进入一蹶不振的负面情绪中。但没想到的是，这个年轻的小伙子，颇有自己的方法，趁着顾客少，大家闲，在店里搞起了搭配比赛——他借来几个塑料模特，穿上当季流行的服饰、鞋袜，让大家在五分钟之内为模特搭配出最适合、好看的眼镜，还给大家拍照，发小视频，上传到朋友圈、抖音等社交平台，吸引了不少人围观、点赞，甚至还有人在微信上直接要求购买的。由于这个创意新颖又好玩，在他做店长轮岗的这一周，店里的整体氛围十分欢乐，大家在搭配眼镜、服饰的过程中，还不断讨论，切磋，调动起了极高的学习热情，get到不少实用的搭配技巧。最厉害的是，虽然到店的客流量并没有明显增多，但通过微信等社交软件销售出去的眼镜还不算少，这一点让许多人对小平从此刮目相看。别看小平在店里的话平时话并不是最多，声音也不是最大，但他说话冷静，看待问题和思考的角度也不一样，让人不由得就开始关注他、倾听他的意见。

看来，小艾还是更适合做销售，不适合做管理。小苏庆幸自己当时没有直接作出选择，而是给了三个人试岗的机会。

分析

到底什么样的人更适合做店长？选拔店长的标准又是什么呢？培养储备店长，应该从哪里着手呢？

毋庸多言，储备店长的选拔一般是从门店的员工中选取为宜。那么，在销售方面业绩突出的优秀店员是否等同于优秀的管理者苗子？或者说，业绩好的人是否就可以提拔为店长？

在门店中，确实有不少店长是因为销售能力强、业务独当一面而提拔起来做了店长，这也是留住人才的一种方式，可往往有的结果并不那么尽如人意，原因很简单，做销售和做店长的要求完全不同。

评价一个销售人员是否优秀，通常首先是看其个人的销售业绩。评价一个店长是否优秀，则不是看个人的销售能力了，而是管理特质。

有些人，本身做销售时工作挺好的，业绩表现突出，但当了店长之后，为了顾全大局，照顾店里的其他员工，也不好意思去抢顾客，还要兼顾店里的大小琐事，结果自己的业绩没做好，店也没管好。

所以，选拔一个储备店长，应当从以下几个标准：

（1）心态好。以积极阳光的工作态度，端正向上的人品修养。这是作为一个团队领头人必备的正能量。那些终日怨言满腹的人，哪怕工作能力再强，也不具备带队的资格。人品、道德修养，永远是一切的基石。

（2）认可高。一个门店的店长，官说大不大，说小也不小，责任重大。所以，该员工对公司是否认可，对工作是否珍惜，对集体是否忠诚无私，是否更关注店里的利益，这些都将直接影响到他能带出一个什么样的团队。

（3）原则强。在门店的管理工作中，经常会遇到很多事务要处理，能否坚守原则、执行制度，是衡量一个团队管理者的执行能力，原则性强是对个人、对团队和公司的负责。

（4）威望重。在一群年轻人的团队中，尤其是大部分都是年轻女孩子的团队中，领头人有没有群众基础、人际关系如何、有没有威望，是否能服众，也非常重要，这些决定了团队是否和谐稳定。

（5）条理清。门店销售每天涉及到各类数据、货品管理，人货关系、与外部交往等各项事务都需要一个清晰的头脑。零售无大事，店里每天的事情千头万绪，徒有激情但糊里糊涂的带头人，是很难把店铺这本账理得清的。

（6）专业精。这就需要店长要懂得一定的专业知识、销售能力、产品陈列、服务意识、顾客关系管理、账务管理、货品把控能力等，还需要不断的学习、进修。

如果选到了合适的人选，接下来店长应当对其进行怎样的培养呢？

1.多 沟通，心相连

在工作中，要多和储备店长作好沟通，让其认清企业及门店当前所处的形势，了解企业长远的战略目标和近期的经营目标，站在全局的角度去处理问题；要严格让其遵守公司的规章制度，有较强的法律、制度意识，不要因为个人或局部利益而打破规则，扰乱公司的平衡秩序。最后，还要培养其团队意识与团结协作能力，门店与其他分店、与公司各部门之间必须相互帮助、密切配合，才能保证整体工作目标的完成。

一个人的能力可以慢慢培养，但一个人的心在哪里很重要。如果心在一起，哪怕再难再险，也会齐心协力一起去克服。但如果心不在一起，那么无疑只会事倍功半。

2.手 把手，勤教导

教育和培养的过程是一个长期的过程，但在教导的过程中，不只是受教者有收获，教导者也能在这个过程中得到成长。店长对于需要教导的内容，应有系统地灌输和手把手指导，才能让储备店长较好地吸收。

3.给 机会，放手练

任何理论知识，如果自己没有经过亲身体会，是不会有感觉的，适当地给予机会，让储备店长放手去干，哪怕有一些失误，勇敢地试错吧。

4.高 标准，严要求

严师出高徒。你对下属有多高的要求，预示着他们会有多大的成就。因为你的目标越高，他们可达成的高度就越高。反之，可达成的高度越低。

5.口 虽言，身先行

身体力行、言传身教更加重要。在你高标准、严要求地对待储备店长时，店长一定要以身作则，自己在各方面做好榜样，成为学习的典范。

小编快语

强将手下无弱兵，若有弱兵，则非强将。o