集团公司基于用友NC65平台财务信息化建设实践

【摘 要】随着中国企业走向集团化、多元化、国际化，使得其商业模式、市场策略、运营管理、技术创新、以及人才管理都在期待着通过创新和变革给企业带来新的竞争优势。面对这些挑战，企业管理者意识到，信息化是企业发展的必经之路，高水平的信息化能有效的提高企业管理水平，有效的降低成本，增强核心竞争力。其中财务信息化建设是最基础也是最核心的组成部分，通过信息化手段能防范资金风险、提高财务管控水平、促进转型变革。本文通过A集团基于用友NC65平台的财务系统建设情况进行介绍，并对各子系统的建设进行阐述。

【关键词】用友NC；财务信息化；集团管控

一、财务信息化建设背景

A集团（以下简称“集团”）是一家主营业务包括工程承包、贸易、投资、研发以及服务的大型国际化综合企业集团，有50余家子公司，工程承包业务贸易业务遍及全球各个国家和地区。随着集团不断发展变化，管理也更加精细，原有财务系统已经无法满足公司发展需要，一方面，系统中积累全集团全部财务数据，大量的数据导致系统查询及应用效率降低；另一方面，由于平台架构局限性，系统无法按管理要求进行扩展，也无法为集团未来发展变化提供灵活可靠的平台，严重制约了集团财务信息化进一步提升。正是基于“生存”和“发展”两个方面考虑，集团意识到需对财务系统进行改造变革，以适应集团发展需要。

二、财务信息化建设目标

结合财务信息化建设背景，集团本次财务系统升级的根本目标是进行全面业务支撑和管理落地，本着安全、稳定、可靠、快速、先进的原则，在此基础上，逐步把集团的财务系统建设成为功能齐全、性能优异的综合财务、业务应用的信息系统，以满足集团财务管理需求。

（一）建立集中统一的NC65财务系统，以财务管理为核心，形成一个前后台集成的、开放式的信息平台；规范各类基础信息管理，在实现信息共享的基础上，规范化、标准化、模式化先进的管理模式和业务管理流程，实现业务数据的统一管理；实现对集团战略决策、业务运营和业务创新的有力支撑。

（二）实现财务核算子系统与报账子系统、资金子系统、发票子系统以及主数据系统的有机整合，并通过NC65财务系统满足几个层次的需求：

1、满足财务管控日常业务流程，实现全集团统一的基础数据，集团管控和集团运营管理的需求。2、建立集团统一的财务核算管理体系，实现对财务核算过程的全周期管控要求。3、在资金支付基础上建立符合集团管理要求的资金管理模式并实现资金计息需求。4、建立应收应付管理系统，全面管理工程项下应收应付业务，统一并规范核算标准。5、建立符合集团要求的预算管理体系，并实现与费用管理一体化。6、建立满足费用报销、非业务项下付款业务的费用管理系统，并实现费用管理与费用预算一体化、资金支付一体化。7、建立发票管理中心，实现集团总部收票业务、开票业务以及纳税申报管理。8、建立财务移动应用中心，满足费用报销、非业务项下付款、资金业务审批流程的移动化。9、建设财务业务的闭环管理，通过与主数据对接进一步实现与业务系统对接，实现与经营管理系统、银行支付系统的一体化数据衔接。

三、组织领导工作

集团非常重视财务信息化升级改造项目，设立了CIO的领导职位，负责统筹和规划公司信息化工作。集团信息部門和财务部门是该项目的责任部门，并设立了专职信息化管理岗位。对于财务系统升级改造工作，财务部门和集团层面均作为重点工作来进行推进和实施，成立了以集团财务总监和集团副总经理为主的领导小组，以财务部门、信息部门等其他部门领导和核心骨干为主的工作小组，同时下设了主数据组、核算报表组、报账中心组、发票管理组、资金管理组以及IT 支持组共6 个专业小组。集团领导和多部门的协同配合为该项目的成功实施和上线提供了人员保障。

四、财务信息化基础工作

（一）统一核算体系

集团按照上级集团管控科目的基础上，根据集团实际业务情况，对科目进行细化，并实行统一管理。对此，集团在会计科目核算体系上设计出了三层科目核算结构：第一层是根科目层，包括集团所有分子公司业务的核算要求，从一级科目至末级科目全级次管控；第二层是基础辅助核算层，这一层次辅助核算包含了集团内部管理和对外信息披露要求的基本辅助核算；第三层是个性化辅助核算层，集团各级核算单位可在第二层基础辅助核算层的基础上，根据本单位业务和管理要求，新增符合自身要求的辅助核算。

（二）统一基础档案管理

根据集团管控要求，对基础档案执行“统一管理”、“分级管理”、“自行管理”三种模式相结合的方式。对于“统一管理”的基本档案，集团各级核算单位只能使用，不能维护。对于“分级管理”的档案，集团各级核算单位可在统一管理的基础档案层级下维护自身基础档案内容。对于“自行管理”的基本档案，各级核算单位根据自身核算需求自行维护和管理。

（三）统一现金流量分析、统一集团内部往来、内部交易协同处理

集团采用统一的现金流量项目，并通过财务凭证对方科目进行现金流量分析，确保了全集团现金流量项目规范正确使用，为现金流量表数据的准确编制打下了坚实的基础。对于集团内部往来和内部交易进行规则梳理并确定了协同规则，内部单位根据规则进行协同业务发起和确认，为集团合并报表的编制提供了可信赖的抵消数据。

（四）业务流程化、标准化、信息化工作

将集团总部应收应付业务根据财务核算要求，细分为具体的业务类型，同时将与之不直接相关的业务调整到结算单和结算单中进行处理，从而最终涵盖了集团总部所有资金收支业务，并在系统中完成了工程、贸易、招标、代理、基建等各类业务的账务处理规范的设置。将集团总部费用报销、非业务项下付款根据制度要求细分为20多类单据，通过用友portal系统实现全员报销以及非业务项下的对公对私支付一体化。

（五）系统运行环境保障工作

针对NC65系统，考虑到集团各级核算单位的数量、未来数据的增长速度以及系统对硬件的要求，集团采购了高端服务器，预计能满足系统未来5年的应用要求。同时为了保证系统的安全运行，集团采用了VPN的访问方式，通过多层防火墙的管控，有效的隔离了外部对公司财务系统的非法访问和请求，确保集团核心财务数据的安全使用。

（六）相关制度先行建设

集团财务子系统数量众多，软件供应商不一致，各子系统应用模式也不相同，操作用户有时会出现不合规的操作，影响集团整体财务信息质量。为规范财务系统应用、保证安全可靠运行以及确保信息数据安全应用，集团制定和发布了《财务信息系统管理办法》和《财务信息系统管理办法实施细则》。

（七）加强信息化人才队伍建设

集团非常重视财务信息化人才队伍的建设，除了在财务部门设立财务信息化管理岗专职外，还在集团总部及各层级单位设立了关键用户，丰富了信息化人才储备。同时，公司不定期的邀请外部专家对领域内主流的信息系统和应用模式进行培训讲解，提升财务信息化意识及通过信息化手段解决管理问题的能力。

五、财务系统系统建设成果

NC65财务系统是集团综合财务信息的平台，反映集团运营的各个方面。集团通过该系统进一步提升了财务管控能力，实现对战略决策、业务运营和业务创新的有力支撑。实现“集团统一管控、执行分级管理、数据集中存储、信息交叉共享”的目标。各子系统的应用成果体现在：

（一）财务核算子系统

1、实现集团化财务基础核算的（会计科目、辅助核算、基础档案、财务报表、现金流量规则、内部协同）六个统一，为整个集团数据一致性和及时性的进一步提升奠定了坚实基础，提高集团化数据管控效率和能力。 2、规范内部交易账务和对账，逐步减少内部对账差异。3、通过核销模块的推广使用，进一步提升账龄分析准确性。4、通过科目及辅助核算编制多维度报表，满足内外部报表需求。

（二）应收应付子系统

1、对数据口径进行了统一，向业财一体化迈进。将财务核算、应收应付、资金结算、报账中心集成在同一个平台并与业务系统打通，打破信息孤岛，强化数据的统一性和关联性，向业财一体化迈进，为未来进一步深化业财一体化应用奠定了基础。2、对各类业务流程、账务处理规范的梳理，提升标准化程度。应收应付涵盖集团总部所有业务类型，通过对单据的标准化和统一化以及对账务生成规则的固化，实现从填制单据到生成凭证的自动化，集团总部凭证自动生成率达到了96%，有效提升了会计基础的标准化程度。

（三）资金管理子系统

1、通过银企直联功能，实现银行账户对账单、账户余额的下载及查询功能，以及财务公司的对公支付功能，最终实现了集团总部所有现金收支业务的统一管理。2、实现招商银行的银企直联，达到费用报销、非业务项下付款对公和对私的一体化支付。3、实现与应收应付、报账中心、现金管理和银企直联的集成应用。4、实现与南北经管系统数据集成以及基本档案对应及统一。5、优化银行对账，通过对账标识码自动对账、批量银行账户对账，提升对账效率。6、实现资金业务线上审批及管理，包括转款、划账、理财、购汇、换汇等业务，并支持移动审批。7、

实现集团各层级单位银行账户开立、变更、注销审批及管理，实现银行账户年检统计，并支移动审批。

（四）费用管理子系统

1、通过portal系统建立集团总部全员报销系统，并实现了非业务项下的对公及对私付款报销；2、建立了基于集团总部部“费用预算、费用申请、费用报销、非业务项下付款、费用分摊、费用借款、费用还款、费用调整、费用报销支付一体化、费用凭证自动生成”的一体化费用管理平台；3、实现了费用管理系统所有审批业务的手机移动审批；4、实现了集团总部对可变费用、专项费用、三项费用、九项费用的线上预算报销控制；5、通过OA单点登录、轻量级Portal应用、审批流程涉及等优化，极大的提高了报销效率、优化了系统性能

（五）发票管理子系统建设

发票管理子系统通过影像系统+应收应付模块+发票模块相结合的方案建设，其中发票模块包含开票模块、增值税专用发票和普票，同时具备增值税票与关单勾选的功能，实现出口退税管理、发票管理的线上管控以及线上对接，极大提升出口退税与发票的管控效率，减少差错，满足税务局对集团总部出口退税内控要求的同时，也显著减少业务人员的工作量。

（六）异构系统接口建設

NC65财务系统通过与久其报表的接口，实现集团全级次财务快报的统一报送；通过与经管系统的接口实现业务项下付款审批数据的集成；通过与主数据系统中关键主数据的集成提升了集团层面数据统计分析的准确性；通过与单点登录系统的集成实现了费用报销一站式登录及使用；通过与财务公司支付系统的基础实现了业务项下付款的支付集成。数据接口的使用大大提高了集团层面数据共享程度，提升了业财一体化程度。

六、财务系统系统建设经验

财务信息化是个系统工作，需要相关人员投入足够的精力和时间去组织、协调、推动，财务信息化对集团的财务管理提供了巨大的帮助。对于财务系统建设，从经验上而言，要在既定计划和成本下完成设定的建设目标，需做好以下工作：

（一）集团领导大力支持

财务系统作为提升财务管理的重要工具，需要财务部门及其他相关部门和子公司的配合与支持，同时部门或者公司间的协同推动工作则需要部门领导甚至公司领导的大力支持。

（二）规划阶段进行产品功能验证

在升级改造的准备工作中，由于现有财务人员对新系统的功能操作及应用流程只停留在纸面上，并不能让这些最终用户充分的了解新产品，因此在这个阶段需供应商和集团相关人员就现有最主要的功能及最迫切的需求在新产品中进行产品功能的验证。

（三）需确定明确的建设目标

在系统规划阶段就应建立明确的建设目标，并以此制定详细的工作计划，同时也作为系统建设各阶段的评审和验收标准。

（四）需高度重视底层框架的设计

财务系统最终的应用是否易用、是否满足管控要求、是否满足监管要求都需要对系统有较好底层设计，包括管控要求和个性化设置的权衡、科目及辅助核算的设计、权限的设计、基础数据的管理等等，甚至需要考虑集团未来5内可能出现的应用模式变化及应对方案。

（五）需高度重视初始化数据的准确性

财务系统初始化工作需要大量的基础数据，包括各类基本档案、科目及辅助核算期初数据、银行账户期初数据，而这些数据在初始化之前就应该进行充分的准备。

（六）需尽可能减少二次开发内容

过多的二次开发会对系统的稳定性和后期维护以及未来系统升级工作带来了大量的无法预计的工作。因此在系统建设过程中，需要充分权衡二次开发要求和系统功能必要性的考虑，尽可能的通过现有产品标准功能来实现，减少二次开发的工作。

七、结束语

集团在发展过程中通过信息化的手段占得先机，对财务系统进行了逐步完善和深入应用，有效的提升了集团财务管理的水平，加强了财务风险的管控能力，在业财一体化进程中又迈进了坚实的一步。但目前的财务系统和业务系统的基础度仍然不高，建立统一化、标准化、流程化的业务及财务一体化平台，并在各流程节点实施业务控制和财务控制，达到制度流程化、流程信息化、信息智能化，这是集团信息化建设的最终目标。

（中国机械设备工程股份有限公司，北京 100055 ）

参考文献：

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[2]刘莹.企业集团财务信息化建设实践与探索[J].交通财会，2017（08）.

[3]唐钻坚.浅析企业财务信息化建设[J].时代经贸，2017（21）.

[4]杨炜.论企业财务信息化建设[J]时代经贸，2017（19）.