企业实施全面预算管理的问题及对策

徐倚寒

实行全面预算管理能有效地增强企业的管理水平，提升企业的综合竞争能力，对企业制定战略目标、防范经营风险、优化资源配置、实现企业价值最大化均具有重要的现实意义。但在企业实际经营管理中，也还存在很多问题亟待解决。

一、全面预算管理的重要性

全面预算管理是企业为了实现战略规划和经营目标，对预算期内的日常运营活动、投资决策活动、资金分配活动和筹资活动等计划及对应措施的数量表述，通常以货币或其他计量形式加以反映。它是企业引导和控制经济活动、达成预期经营目标的依据，同时，也是考核企业经营业绩的标准。

（一）落实企业战略目标

战略是预算管理的前提，预算是战略的实施手段。预算

可以将企业的总体战略目标和经营计划进行分解细化，进而落实到最基本的单元，使总目标的实现自上而下建立在可靠可行的基础之上；全面预算管理在企业战略与经营绩效之间架起了一座桥梁，对企业战略目标进行量化管理，这种量化有助于管理者协调一致，明确企业的战略重点，合理配置有限资源，确保企业战略目标的实现。

（二）监控企业经营活动

预算控制是全面预算管理的一个关键环节，贯穿生产经营活动的全过程，是对经营活动的事前计划、事中监控、事后分析考评的过程，它能帮助预算执行者及时发现预算执行过程中可能存在的问题，判断环境的变化趋势，找出问题并采取措施进行矫正和调整，有效控制偏差，降低企业的经营风险。

（三）考核企业经营业绩，激励员工

企业将预算指标分解并下达给下属子公司或分公司、或各个部门，分解后的预算目标即是考核各预算责任单位工作业绩的主要依据。通过实际执行数与预算数之间的差异对比，检查、落实预算执行情况，并以此为依据对各个预算责任单位及每位员工的绩效进行考核，进而为企业建立公平有效的评价激励制度提供数据依据，有利于调动员工的工作主动性、积极性，实现预算管理的激励作用。

二、企业实施全面预算管理存在的问题

（一）预算目标设置不够合理

企业在预算编制时，根据企业各业务部门提出的业务申请编制下一年的预算，并报上级公司审批，年终上级公司根据预算指标完成情况对下级公司进行考核。有些企业为了应付年终考核，设置较为轻松的预算目标，以便年终顺利通过预算指标考核，仅仅将预算编制停留于表面，企业的内在潜力很难被充分挖掘出来。而上级公司为了防止下级公司制定过于轻松的经营目标，不顾下级单位实际经营情况，下达较高的预算指标，使得下级单位难以完成预算目标，影响了下级单位的工作积极性。无论是预算目标易于完成还是难以达到，都难以充分发挥预算事前计划的作用。

（二）对全面预算管理认识不充分

企业在预算编制时，虽然是由财务部门牵头，但其未必

能将企业的整个经营情况了解得十分全面细致，需要各业务部门积极配合和参与。而业务部门则误以为编制预算仅仅是财务部门的事情，对预算编制不闻不问，未意识到预算编制与每个部门每个人员均息息相关，直接影响下一年度资金支付。另一方面，业务部门缺乏预算管理意识往往是由于财务部门与业务部门沟通较少，没有普及财务基础知识和预算管理知识造成的。业务与财务脱节，业务部门与财务部门各自埋头苦干，缺乏相互交流。

企业在执行预算的过程中，也存在认识的偏差，各业务部门在申请资金支付时，对支付事项是否有预算缺乏概念，找预算管理员签字确认流于形势，预算管理意识不强，预算执行中随意增加支出、改变资金用途，不按照预算制度要求随意更改预算指标，使预算执行不力，无法对企业生产经营活动起到事中监控的作用。

另一方面，企业高层误将全面预算管理作为衡量各个基层单位管理水平高低的标准，未意识到预算在企业整体管理中所起到的监督作用，未建立预算监管机制。一些企业即使建立了监管机制也没有对预算进行全方位、全过程的监督。由此造成许多企业对实施全面预算管理在重视程度上、力度上都比较欠缺。

（三）全面预算管理信息化水平不高

预算编制时，虽然是以财务部门为主，实际上需要其他各部门全面配合，很多企业尚未建立起行之有效的预算管理制度体系，使得各业务部门的预算数据不能实现共享，数据变更不能及时传到财务部门，影响了预算管理时效。

预算执行时，即各业务部门在申请资金支付时，由于未建立预算管理系统，预算管理员无法及时有效地判断该项支付项目是否在预算范围内，也无法掌握该支付项目预算已执行情况，容易造成无预算支付或者超预算支付的情况出现。

预算监控停留于表面，在实际工作中，大多数企业仍然采用传统的Excel电子表格来进行手工预算编制，人工对预算执行情况进行监督和控制，工作量浩大，监督力度不够，容易出现差错。即使有的企业拥有预算系统，也仅仅是将手工编制的Excel电子表格数据录入系统，但系统无法实时对预算执行情况进行反馈，更无法对超预算事项进行预警和控制，电算化实施能力不足，全面预算管理信息化水平较低。随着企业预算管理范围的不断扩大，预算项目的不断增加及预算监控细化的要求越来越高，如果上述问题得不到及时解决，就会增加全面预算管理的难度，无法达到预算实时监控的需求。

（四）预算考核指标体系不健全

目前大多数企业往往只关心利润指标，忽视其他预算指

标在企业经营过程中的影响，并忽略其他预算指标的考核，导致企业一味地追求利润增长，而不管其他预算指标所反映出的经营问题。或者其他预算指标的设立与利润指标相冲突，使得企业完成预算指标时无法取舍。

另外，大多数企业的预算指标只注重对预算执行结果的考核，而忽略预算管理的过程。甚至有的企业设置的考核办法不合理，要求预算目标与实际执行结果必须百分之百一致，否則视为没有完成目标任务，就算经过努力超额完成目标任务，也同样视为预算编制不准确，扣除相应绩效。一方面大大降低了业务人员的工作积极性，另一方面业务人员为了使实际执行值与预算值完全一致，不断提出预算调整的申请，将预算数调整为实际执行数，造成预算形同虚设，预算被核算牵着鼻子走。因此，没有整体全面具体地对预算系统进行考核，导致企业当期的经营情况得不到真实地反映。

三、完善企业全面预算管理的措施

企业内部控制的一种重要手段是全面预算管理，要解决全面预算管理中存在的问题，必须解决对全面预算管理的模糊认知情况，增强对全面预算管理的重视程度，确立科学合理的预算管理目标，建立先进的预算管理信息系统，完善全面预算的分析与考核，有效实施业绩考核体系和奖惩制度，将企业全面预算管理落到实处。

（一）确定合理的预算目标

企业在预算编制时，应根据企业的发展战略规划及年度目标，对预算期内客户需求、行业发展、宏观经济政策等外部环境进行预测，确定合理的预算目标。不能为了应付年终绩效考核而制定较易完成的预算目标，或者一味地追求利润上升而制定难以完成的预算目标。总之，既要挖掘企业的内在潜力，又要确保所编制预算的科学性、客观性与合理性，既要符合企业内部生产经营的客观实际，也要与企业的外部经济环境相适应，经得起市场的考验，避免过高或过低。只有这样，才能使预算管理真正取得实效，使预算事前计划的作用得以充分发挥。

（二）加强对全面预算管理的认识

全面预算管理的主旨在于“全面”，会涉及到企业的各个部门，企业通过全面预算管理整合企业内部资源，提高资源的利用效率，把全面预算仅仅理解为只是财务部门的一种财务行为无疑是片面的。全面预算管理单靠财务部门是无法实施的，各职能部门都应强化全面预算管理的意识，充分认识到全面预算管理的重要性，主动参与全面预算的编制、执行，以企业战略目标为出发点，真正把全面预算管理作为管理手段来看待，明确自身在企业全面预算管理中的位置和责任。企业应当定期对参与预算编制相关人员进行培训，普及财务基础知识，帮助相关人员了解预算管理知识，把握预算管理流程，全面提升相关人员对全面预算管理的认识，树立科学的全面预算管理新理念。财务部门与业务部门加强沟通，掌握预算执行过程中各项业务的进展情况，及时对重大变动事项做出相应的调整方案，调整相关预算。

（三）建立预算管理信息系统

在世界迈入信息化时代的今天，利用先进的计算机网络技术进行全面预算管理，建立预算管理信息系统、实现全面预算管理的信息化，可以大大提高企业预算编制水平，保证预算管理的质量和效率。预算编制时，将预算项目录入信息化系统，系统自动汇总相关预算数据，形成预算报表。预算执行时，在系统中完成需要执行预算项目的相关审批流程，显示预算执行情况，将预算数据及实际执行数据进行比较、分析，生成预警信息，并自动通过网络快速、及时地将预警信息传递给相关负责人。最后根据预算管理考核评价系统的相关要求，对该预算单位的预算执行情况予以综合评价，再通过健全的奖惩机制，激发员工的工作积极性，保持最佳的工作激情，从而推动企业的全面发展。预算管理信息系统是企业建立、完善、优化预算管理的一个技术平台，充分发挥了预算对企业经营活动事前计划、事中监控及事后分析的作用，有利于全面提升企业管理水平。

（四）建立健全预算指标考核体系

建立科学、合理及完整的预算考核指标体系，是考核、评价企业及其各职能部门、每位员工工作绩效的最有效手段。通过预算的考评奖惩制度，能将每个部门、每位员工的目标责任规范化、明细化及度量化。考核体系不仅要对预算指标执行情况进行核查，也应对预算编制的合理性、真实性及准确性进行考核。允许实际执行值在一个合理范围内与预算值有所偏差，同时也要对预算偏差太大的情况进行考核，避免企业制定易于完成的预算目标。比如利润指标，如果只对超过预算部分进行奖励，不对预算偏差较大的情况进行惩罚，将导致企业制定经营目标时隐瞒真实业绩，违反预算编制真实、客观及合理的原则，造成企业经营活动完全脱离全面预算管理体系，无法实现预算对企业经营活动的有效监控，使预算管理流于形式。

設计合乎科学的、合理的预算考核指标体系，可以较好的体现企业战略管理的方向和预算的核心目标，统合企业各预算执行主体的活动，发挥好激励和约束作用，更好的实现预算管理的目的。（作者单位为成都汇锦实业发展有限公司 ）