医院实施预算管理推进管理会计建设

吴卫军 徐利

摘 要：随着管理会计应用日益广泛，预算管理作为医院建立科学管理体系的核心，逐渐成为公立医院应用面最广、应用量最大的管理会计方法。本文主要研究如何推进全面预算管理，提高医院经济运行精细化管理水平，实现医院发展战略。

关键词：管理会计；全面预算；医院战略

2014年10月财政部发布《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，掀起了管理会计研究的浪潮。2016年發布了《基本指引》，接着又发布了一系列应用指引。应用环境、活动程序、工具和方法、信息与报告四大要素以及战略、预算、成本、营运、投融资、绩效、风险等应用领域，形成管理会计的四梁八柱。

推行管理会计可以提高医院的管理水平。医院作为事业单位，同时也是具有运营属性的经济体，它实际上有很多利益相关方，包括政府、患者、职工，他们都在关注医院。可以说，医院管理水平与公民利益息息相关。通过应用管理会计能够有效提高管理水平，让各方利益最大化。推行管理会计可以有效提高管理团队职业化水平，提高医院的绩效。管理会计的重要作用就是价值管理，通过管理会计工具的应用，通过精准信息的提供，营造医院形成价值导向的文化，使医院运行更加高效，更有活力。随着管理会计应用日益广泛，预算管理作为医院建立科学管理体系的核心，逐渐成为公立医院应用面最广、应用量最大的管理会计方法。

一、预算管理的实施背景

第一，财政部门和卫生主管部门都在积极引导医院要加强全面预算管理，利用等级医院评审等相关考核把实行全面预算管理作为医院管理的重要内容。第二，财务团队转型的要求。一是财务团队加班加点报出来的报表数据，因为难以往上追溯，难以讲清这些数据背后哪些业务、哪个环节出现问题或者存在着亮点。这些数据被束之高阁，不能有效应用。而财务团队工作在价值链上也就成了不增值也不必要的工作。医院财务团队要适应现代医院管理的要求，从报账型、核算型转化为决策支撑型、风险管控型、价值创造型。

二、预算管理的概念

预算管理是利用预算对组织内部各单位、各部门的各种财务及非财务资源进行分配、控制、考核，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。预算管理不仅仅是财务团队的事，它涉及医院各个职能部门，各临床、医技科室都要参与，是为了实现医院的运营目标；它的主要活动是各种资源的配置，过程的控制，绩效的评价，组织和协调。全面预算管理应该覆盖经济活动的全过程，全部门参与，对经营活动要全过程管理，事先要有规划，事中有控制，事后有评价，还要形成一个闭环。预算管理的实质是思维模式的转变，需要每个团队、每个人对其工作都要有计划思维、量化思路、精细化管理，做每项规划的时候都要算账，还要考虑成本效益等因素。所以，推行预算管理，最重要的还是思维方式，核心一定落实到管理上，而不只是预算本身。

三、预算管理的目标

实施全面预算管理，能够实现战略目标真正落地；通过数据让资源配置更加合理和科学；让财务资金支付更加有序、科学；让各个团队在日常的运营活动中逐步实现精细化。预算管理信息化设置的逻辑是，用会计科目核算费用，用预算科目核算行动方案，用战略指标衡量战略目标。这样，通过预算管理，将业务、运营、财务整合到一个平台，实现了两个层面的一体化。

四、预算管理的推进

医院启动“战略地图、平衡计分卡”项目来清晰地描述战略和衡量战略，并推动战略目标落实到日常工作中。战略地图的编制主要是五个步骤：第一步，明确目标，用文字准确地描述出来。第二步，为目标找到衡量指标。第三步，为指标赋值，即确定目标值。第四步，根据目标值确定行动方案。第五步，根据行动方案来配置资源，也就是编制预算。

预算是固定资产采购业务的源头。因为已经有了明确的固定资产底数，我们可以细化小设备的采购条件――要么增加人员，要么报废设备，要么是业务量显著提升，这些数据都可以在系统中查询。同时，基于清晰的固定资产数据，设备的预算总量可以很好地测算出来。网上编制的时候，新增合同模块、维保模块、科研模块，这些模块和预算模块都有关联。实现了预算的线上编制和审核，职能部门可以按权限实时查询预算执行情况；课题负责人可以在科研模块编制课题预算，申请使用科研经费。

五、医院加强预算管理的对策建议

1.加强沟通，形成共识

财务团队的职业习惯，一方面很谨慎，另一方面就是喜欢画地为牢，给自己画边界。缺乏担当的结果，只会导致财务团队越来越边缘化。财务团队还严重缺乏沟通意识。事实上，财务作为管理活动的一部分，管理就意味着一定要和人打交道，否则管理效果会大打折扣。在沟通的过程中有几点非常重要：第一，要加强和“一把手”的沟通。一把手的参与、支持和鼓励对管理会计的推行、对信息化的建设起到决定性的作用。第二，要做好培训。到底管理会计是什么？有意识层面的，价值观层面的，也有技术层面的，管理会计的理念、原理、要点以及操作都需要培训。培训包括两个方面，一个是知识理念培训，一个是技能操作培训。大家往往关注后者而忽略前者，事实上前者更重要。因为只有参与者知晓了原理，才能在工作中举一反三，转变为效率和效能的提升。

2.循序渐进，顺势而为

管理的精细化不是短时间内就能实现的，它依赖于日常工作的规范化和运营活动的信息化。

首先，各项工作规范化。运营管理、档案管理，医务管理，护理管理等等都要首先流程化、然后是标准化和专业化。第二，运营模块信息化。各个业务模块都要数字化、集成化、智能化。第三，在这两个基础之上，实现管理的精细化。要目标导向，要多部门协同，要围绕战略上下左右对标，要形成闭环管理。

人观念的改变是最难的，但是可以顺势通过一些平台、措施推动这个改变。一是要借势。例如外部检查，例如内部不良事故的发生，都是我们检讨工作、推动工作改进的好机会。当然，改进的时候尽量避免就事论事，要做根本原因分析，最终变成制度层面、流程层面的改进。二是要聚力。通过各种培训，沟通凝聚各方的力量。这个事不是财务能独立干成的，一定是得让各个团队，各个层级都参与进来。

3.做好规划，目标导向

管理工具的使用和推动之前，一定要想明白，我们要解决什么问题？我们要形成什么样的制度？然后围绕目标来决定我们先做什么事，后做什么事，要做好信息系統上线规划，确定好顺序，细化字典颗粒度，模块可扩展。在信息化建设过程中，有两个方面特别要注意：

一是人财物管理要细化，属性要非常充分丰富。可能暂时我们的管理比较粗，我们还用不到很多细化的数据，但我们要为未来细化留空间。

二是要保障模块之间的兼容性和可扩展性。不能上这个模块，别的模块要推倒重来，这样非常的窝工。要做好上线的规划，确定好顺序，先上什么，后上什么。先上主流程，然后在环节上逐步精细。

管理会计和信息化建设的初心是什么？提高医院的执行效率，提高价值创造能力，提高运营和管理的3E（经济、效率，效果）。要经常回顾和检讨3E到底有没有改变，或者虽然现在没有改变，但未来能不能改变？如果能我们就做，如果不能或者没有帮助，我们其实不需要做。

4.加强学习，提高素养

医院财务团队要明白，我们是处在两个趋势和变革之中。第一个是医改。随着相关措施的渐进性推行，医院发展模式必须转型，也对财务管理提出了新的要求，需要财务团队去改变、去适应。第二个是信息技术和AI技术。这两个技术发展的速度可谓日新月异，对很多行业都产生了颠覆性的影响。会计工作应该如何利用这些技术或者如何适用这些技术，是我们越来越迫切需要思考的问题。

作为医院的财务工作者，我们还需要关注医学的规律、医疗市场的规律、医院运营的规律这三个趋势。因为我们核算、记录、评价、管理的是医疗活动，而医疗活动是按照医学的规律来设计运行的。当医学模式发生变化的时候，医疗活动、运营活动、保障方式也会发生改变，我们做的价值管理工作重点也会随之改变。要习惯站在趋势的高度看环节的工作。

医院财务要做好四个紧盯：一把手怎么想的，医院发展的战略是什么，医院的业务要求是什么，还要做好团队建设。在互联网时代，独行快，众行远。一定要把团队带好，让团队变得很专业，要通过锻炼和努力，变成医院精细化管理的守门员、管理团队的参谋员、价值创造的领跑员、经济运行的领航员。

参考文献

1.黄显云.公立医院全面预算管理相关问题的探讨.会计之友，2012（7）.

2.李芳.公立医院全面预算管理的难点与突破.卫生经济研究，2015（3）.

（责任编辑：刘海琳）