企业财务战略管理体系研究

隰竑晔

[摘 要]本文对于企业的财务战略管理体系进行了构架分析，指出体系结构中容易被忽略的地方和操作层面应注意的地方。经过构架，有助于企业合理分析并完善自身体系，对于企业自身的发展起到积极的影响。

[关键词]战略管理；财务战略；战略体系

[中图分类号]F275 [文献标识码]A

1 企业财务战略管理体系概述

企业财务战略体系是以战略目标为指导思想，利用科学的分析方法对环境进行分析，合理安排选择不同状况下的筹资、投资、利润分配等战略，将预计结果进行量化分析。一个完善的财务战略管理体系涵盖了分析规划、制定预测、实施管理、评价考核、调整改进等多个方面。

企业财务战略管理体系分为三个层次，第一层为目标层，企业的财务管理、财务战略都是以总体的发展目标和财务目标为基点而展开的。第二层为结构层，体系的内部结构环环相扣，由对于不同的战略的分析出发，以评价考核而止。第三层为操作层，要求企业在实施财务战略时不断完善健全配套机制，为达到预期目标提供合理平台，同时提高企业管理层和员工战略管理意识，正确理解并主动向本阶段的战略目标靠拢。

2 财务战略管理体系目标层

企业财务战略管理体系的整体目标是完成企业的财务管理目标，使企业在持续经营中不断优化理财行为，继而巩固资本运作制度，持续地立于前进之路上。在总体目标之下，又细分出了三类基本目标：资金筹措目标、股利分配目标、投资活动目标。投资战略目标要求企业分析投资环境，合理预估投资风险，及时筹措资金，结合实际做出投资决策。筹资战略目的就是利用科学方法挑选出适用的筹资类型，优化资本结构。利润分配战略目标要求结合企业不同发展时期，正确地选择恰当的股利政策进行利润的分配。

3 企业财务战略管理体系结构层

3.1 战略分析

一个企业在市场中的成长和衰败和所处环境有着很深的联系。SWOT分析法在对企业的外部环境和自身条件的完整调查分析后，对于有关因素进行区分，将这些因素分为有力的内部财务条件、限制企业选择战略选择的内部财务缺陷、能够提供更广阔选择空间的机会、让企业面临挑战的威胁。这些因素形成四种不同的财务组合，对其进行综合分析，为管理者进行财务战略选择提供客观科学的依据。

3.2 战略选择

3.2.1 财务战略类型

财务战略管理体系的思想要求企业在处于不同财务环境的情况下，成体系地利用各种类型的战略方法，对资源进行灵活有效的调度。扩张型的战略要求尽可能多地进行资本的筹措，投资范围在长期内进行扩大，尽可能多的保留利润；稳健型表现为保留部分利润，进而合理地将内部的留存利润和筹资相互结合，维持稳定的投资规模；防御型则要求进一步对优化资本结构，安排各部分资本比例，维持企业正在实施的股利分配政策和投资水平；收缩型是在遇到财务问题时采用，这时要求收缩业务量，加强债权意识，有计划地收回账款，削减费用的消耗，延缓衰退进程，较少损失。

3.2.2 财务战略的选择

在进行企业财务战略的选择时，要考虑多方面的因素。宏观因素中，要考虑当前的经济周期阶段与经济增长方式。要在迎合经济增长趋势、适应社会需求量的同时来调整自身的战略。如在复苏时期，社会的需求量逐步增加，购买能力逐渐增加，企业要确定适合的投资机会，加大创新投资，进行固定资产设备的购入，增加库存商品的存量，广纳技术型和专业型人才，增加生产线上劳动工人数量等。

当处于繁荣期的经济时期，市场的需求进一步更加旺盛，要适当地采取扩张策略，结合市场因素提高商品服务价格，继续增加存货和设备，尽可能高效率、高质量地筹集资金等。

微观因素中，企业生命阶段和管理者风险偏好尤为重要。犹如人的生长要经历婴儿、成长、成熟和死亡一样，一个企业也拥有不同阶段，根据生命发展理论，企业在四个不同的时期面临的机会威胁都有差异，所以，要根据特定情况进行具体战略目标的制定。如处于初创期的企业抵御风险的能力弱，遭遇风险受到损失的概率高，运行资金少。这时可采取较为集中的投资战略，将市场进行细分，合理定位产品，针对特定目标进行投资。筹资方面，降低财务活动的成本，保持稳定的资金来源，运用如权益筹资等风险小的策略。出现盈利时，应增加保留盈余，多保留收益，充实企业资本，进行规模积累。决策管理者对于风险级别的认定也会体现在战略选择上，同时决策者的财务与企业财富的相关度也起到了影响作用。当相关度较高、对于风险认定层次较高、对于风险较为回避的管理者通常会选择稳健型的战略；相反，希望由高风险换来较高的收益的一类管理者会更倾向于扩张型的财务战略。

3.3 战略实施

筹资战略的实施。利用科学的方法对资本的需求进行预测，具体包括因素分析法、回归分析法、营业收入比例法。再根据所筹资金的时期长短进行选择。而资金的获得则可以通过金融机构借款、股票债券融资，或者企业之间的联合性筹资等方式获得。

投资战略的实施首先要对于目标投资方案进行分析，将投资项目涉及的每期现金流量进行预估，按照评价指标进行考核，结合影响和约束因素，对投资项目做相应的预算和报告，进行投资与否的决策；实施阶段，要进行科学的监控与评估，将投资效益量化分析与决策。投资活动结束后，要对项目实际产生的效益和预期评估值进行对比和评审。无论投资成功或失败，找出影响因素并积极总结经验。

收益分配战略的实施。一段经营结束后，企业或多或少地实现了经营成果。对于企业收益分配要遵循一定的分配程序。在依法缴纳所得税后，在公司法和财务通则的指导下，先填充以前亏损，再提取公益公积金，最后进行股利的分配。在股利分配时依据经营状况选择不同的股利分配政策。同样由于政策的不同，实施的步骤也不尽相同。

3.4 战略控制与评价

战略控制与评价涉及环境监控系统、内部控制系统、战略绩效评价控制系统。環境监控系统包含了有关联的财务法规监控，时时注意一些条例的颁布和修正，涉及企业的要及时商讨，有益的利用，不利的寻找应对方法；资源利用情况监控；劳动力变动监控；实现的预算监控；内部审计监控等。

内控系统主要涵盖了制定内部控制运营管理程序、定期评价检查更新内部授权管理体系、设计可预见的利益冲突解决措施、依照内部控制审计的要求实施审计、对于企业管理风险进行定期评估等几个方面。

战略绩效将企业各个战略目标分解为有差异的个体，不同的战略目标采用特殊的财务战略活动，绩效评价系统奖惩活动与目标联系在一起，通过考核体系的建立，将最初的预测和最终的结果进行对比，客观公正地进行评价，并建立战略绩效记录评价系统，将过往所面临的情况和所选择的战略分类记录，在未来的经营活动中受其教训、取其经验，引领企业进一步完善财务战略管理体系。

4 企业财务战略管理体系操作层

4.1 强化企业财务战略管理理念

以往的财务管理人员通常会有的惯性思维就是过于依赖数据决策，更加偏向于守，而不善于攻，无法推动开拓性财务战略的进行。管理者应加强“顶层设计”，强化战略管理理念，确保财务战略目标高效地实施。其中需要注意两个方面：一是避免走完美主义者路线，要在决策中应明确得失，权衡利弊，不因单独追求某一业务的最大化而影响了全局的运转。二是要注意战略分裂，即各部门的战略无法统一，形和而实不和。企业的战略发展部门在员工入职培训时就要发挥作用，将企业的市场定位和战略管理意识讲透彻，让员工通过以往的战略管理案例对战略管理思想有进一步理解，使战略管理理念进一步强化。

4.2 加强战略执行能力建设

企业是一个执行的团队，团队的执行力要细化到部门和个人。再优良的种子如果不去播种，照样会颗粒无收，企业同样如此，执行能力不足，影响企业的收益，反之在绩效评价时还会低估这一恰当的战略效果，产生恶性循环，不利于企业长久的发展。这就要求企业的目标要明确、制度要清晰、内部控制和监督系统要发挥作用，加强执行力度，争取能够最大限度地体现战略的效果，为企业带来合理预期的收益。

4.3 健全配套机制和平台

良好的战略体系的形成和公司机制平台建立的是否完善、管理是否得当密切相关。在战略实施的过程中企业要不断地优化完善配套的考核、评价机制，以及问题应对和补充机制，各部分相互配合，环环相扣。提供一个完善的的平台，使得战略得以顺利适时进行。

通过以上分析可以发现，自身财务战略管理体系的完善是企业在市场中立足之本，做好体系建设、执行、管理、评价工作，将这几项形成一个有效的可循环运作的一个闭环，可以让企业在市场中占据一定的地位，具有持续的竞争优势，更好地适应市场的变化。

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