石油企业基层员工自主调动现状研究

罗汐

[摘 要]青年员工在经过1到数年与企业的蜜月期后，随着岗位稳定下来，对工作的认知加深，新奇感和初期冲劲慢慢消退，理想开始被现实压力取代，并在与周边行业、同龄人工作现状比对后产生心理落差。肖焰、田茜瑞在《我国石油企业员工满意度实证研究》中就对员工满意度工龄差异进行了分析，指出：“石油企业员工在工作年限达到1至5年时，总体满意度会呈现较大下降趋势”。随着满意度下降，人心思变，青年员工很容易将对现状的不满归咎于所处企业、工作岗位与自身需求、能力的不匹配，并由此萌发调动倾向。这与老一辈石油员工强调服从安排、从自身找原因的理念有所不同。笔者所在某石油企业对35岁以下青年员工的调查，超过六成青年员工都曾有过产生调动意向、办理过调动但未调动成功、已发生过调动的经历。“树挪死，人挪活”已经被奉为有效的职场规律。审计却也存在着种种新生问题，本文将对于产生问题进行分析进而得出结论。

[关键词]青年员工；工作现状；博弈

[中图分类号]I24 [文献标识码]A

1 原因

造成员工自主调动的深层原因，是中石油在体系设计上形成的一线、二线、三线单位在福利薪酬待遇、发展机会、工作环境等条件上的公开或潜在差距，包括单位的差距和部门、岗位的差距。在石油企业上，以某一油田分公司为例，通常将勘探、钻井、固井压裂、采油、井下作业等从事生产主营业务的单位划分为一线单位；将从事生产配套的供水、供热、供电、物资采购等服务型单位划分为二线单位；将机关直属、附属及科研单位划分为三线单位。在此基础上，一二三线上的各二级单位在自身内部也会按主营业务、后勤服务、机关及科研所划分类似的一二三线部门。各梯级单位之间、单位各梯级部门之间在工作环境、福利待遇等方面都有差距，且一些差距随着改革不断扩大。这些差距既有员工日常能感受的到的显性差距，也有一些暗含职场规律的隐性差距。如在机关工作，显性优势是管理部门地位高，工作体面，工作环境好，隐性优势则是跟各部门领导接触的机会多，展露的机会多，机关人员在竞聘管理岗位、评定职称时的优势大等。一线单位显性优势是各方面资源目前向一线倾斜、薪酬优先保障，隐性优势是一线基层工作的资历在提干时日渐重要。科研院所的显性优势是科研成果多，经费足，隐性优势是评定职称相对顺利，同时研究院所是油田骨干重要的培養场所，外放人员通常都会成为业务骨干和管理干部。

2 各方的考量和博弈

青年员工选择进入石油国企体制后，岗位相对固定，调动是被动进行且需符合组织的利益需求。通常情况下，企业对青年员工调动的形式包括岗位调整、择优选调、例行轮岗、人员培养、工人招干等。通过这些调整措施，一定程度上弥补了初次分配时仅考虑专业、而不是能力造成的匹配问题。这些调整虽然表现出企业在自身能力和资源范围内一定程度的自我纠正意愿，但不可避免的是企业仍是从自身的认知出发，而没有参考员工自主选择的意愿。当代青年员工的独立诉求明显，很多人更愿意按照喜好、专长确定长期工作而不是按照专业被固化，如宣传和文秘干事中绝大多数并非中文专业出身。员工在自身诉求无法获得组织正常公开渠道解决的情况下，转而寻求自主调动。

员工的自主调动，主要有报考选调、招聘考试；自主择岗；向领导自荐等形式。虽然在流程先后顺序上，各形式有所差别：如报考选调、招聘考试需征得原单位的同意与推荐后才能取得进一步考试资格；而自主择岗先寻得新单位后再请求原单位同意调离。但可以明确的是，是否获得原单位的同意是自主调动能否成功的最关键环节。人事权是管理层最重要的管理权之一。私企员工在调动时可以通过从原企业辞职来简单解决阻力。但在石油国企中体系分明，各单位管理层对人事权的严格把控是青年员工调动时一道难以逾越的壁垒。在这一过程中，有些员工能调动成功，有些员工调动失败，有些员工则在衡量利弊后放弃了机会。在自主调动的“攻守战”中，各相关方都在进行考量与博弈。

3 攻方的考量

3.1 调动需要承担人情成本

青年员工缺乏在单位的关系基础，人轻言微，在与组织管理层的对话中始终处于劣势。因此借助周围社会关系向调动中起主要关键作用的决策人“打招呼”，进而影响管理层（党委会）的人事决策已成为普遍存在的潜规则。油田“油二代”主要借助长辈在本地多年形成的社会关系，外地年轻员工则更多借助校友关系、同乡关系、赏识自己的领导。调动人在调动时想方设法寻找能够“说得上话”的社会关系，需要承担一定人情往来的成本，很多人在调动失败后将原因归咎于“关系”没有到位。

3.2 调动需要承担道德和心理成本

调动人需要考虑自主调动的心理和道德压力。自主调动过程，特别是跨企业调动通常都不会很顺利，往往演变成一场消心耗力的持久战，整个过程需要数月甚至半年以上，调动人时刻要担心可能出现的问题，承担很大的心理压力。另一方面，石油国企的企业文化一直强调员工对企业和岗位的忠诚，调动人需要考虑一旦调动失败后在企业所遭受的非议，以及今后在个人晋升等环节上被管理层“另眼相看”。因此，自主调动过程是一个需要全方位衡量的过程，许多员工在经过仔细衡量后放弃了调动想法。

4 守方的考量

4.1 影响部门工作稳定

当前，管理项目日渐细化，很多小部门人员有限，一岗多干、一岗一人的情况普遍存在，员工的突然调动可能造成部门工作受到直接影响。即便找到替代员工也存在培养间期，因此员工的直属管理者很可能成为“拦路石”，其意见很大程度上影响着调动结果。

4.2 影响员工稳定

身边员工的自主调动成功会对其他员工起到示范效应，特别是在某一单位自身不景气

时，“激励”更多员工尝试。若批准有选择，会产生对管理层公平性的质疑，增加了组织不稳定性。因此管理层对每一例自主调动都十分慎重，不会轻易打开“口子”。

5 裁判人的考量

上级人事管理部门通常只扮演经办人的角色，待双方协商一致后行使调动程序，但这不代表人事部门没有倾向性，有时会用设定调动条件、强化劳动合同效力等来施加影响。

油田人力结构常年存在一线紧，二线松，三线肿的情况，如果放任调动，人员主要还是从野外工作的一线单位流向二、三线单位，专业技术人员转变为管理人员，人力结构不合理的情况会更加突出。

6 存在的博弈

对年轻员工的调动诉求，原单位会从自身的规划、员工个人的潜力、品行、新单位迫切程度（如员工确是对方急需，新单位会主动出面要人）等多角度衡量，并逐渐遵循一定的规则。如：

“主动送”——对于发展潜力大的年轻管理干部，主动推荐到更高部门。希望在上级部门有自己单位出身的人，念旧情，好办事。

“拦不住”——对上级部门讨要的年轻人，则一般都会放行，不会轻易“驳面子”。

“使劲拦”——对于占单位绝大多数的普通员工或技术干部、单位重点培养的后备人才的调动，单位则一般都会委婉拒绝。因为根据二八定律，这一部分员工是单位的基础，为了保证其整体稳定，也要做好人事管控。

7 應对措施

7.1 开展员工职业规划

当前石油国企人力资源管理部门急需摆脱传统的重操作、轻规划的状况，在已有规划上减少笼统的按年龄、专业划分的结构规划，增加针对员工现有能力、专长、潜力的个体规划。引导年轻员工制定自身的职业生涯规划并进行定期自我评价，在此基础上人力资源管理部门对员工个体规划和员工自身职业规划的匹配度定期比较，找寻差距，对员工的不足给予建议，提供培训，对符合要求的员工则适时予以岗位调整。

7.2 丰富调动形式

人力资源管理部门定期就年轻员工对岗位的满意度、忠诚度进行调查、分析、统计，对员工因生活、经济难处造成的困扰，在能力范围内主动通过岗位调整予以照顾。对自行协调、符合对调条件的员工安排岗位对调。每年可抽取一定比例的岗位安排人员竞聘调岗。对因调动造成影响部门工作的情况，可以设定期限不等的交接期，并将员工必须进行工作配合直至替代人员可以独立工作作为调动双方协商的先决条件。

7.3 加强企业文化的引领作用

虽然石油国企的企业文化强调对岗位的忠诚感，但“人往高处走”这一目标诉求也不应抹杀。企业应该构积极建引导职业态度健康向上的企业文化，鼓励员工努力提高自身能力，通过出色的业绩吸引上级注意来获得自己更理想的岗位。公司管理层也应保持更开明的态度，鼓励年轻员工自荐，并提供相应的工作机会让员工发掘、证明自己的胜任能力，从而获得其他员工的认可。

[参考文献]

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[2] 孙健敏，王宏蕾，陆欣欣.多层次视角下人力资源管理系统的测量[J].中国人力资源开发，2016（05）.