关于铁路基层运输站段减员增效的建议

何进

铁路基层运输站段是一个主管各个车站的生产和经营的单位，从目前资料分析，人力成本占总成本的80%以上。因此，如何提高劳动生产率，减少人工成本支出是企业改善经营提质增效的有效途。本文以肇庆车务段为例，通过分析提高劳效的制约因素，提出了增效对策思考及改革方向。

减员降耗 劳动效率

2008年4月，肇庆车务段由5个独立核算单位合并而成，管辖64个车站厂合并初期由刑万史原因，个别岗位人员富裕清况较严重，造成劳动效率低下。自2013年货运改革以来，主要生产组的生产人员期末人数从1595压缩到1526人，从而实现了劳动效率稳步提高，平娜曾幅为3.1%。

铁路基层运输站段提高劳效的制约因素分析

（1）技术设备有所限制

目前广茂线除广州西站与茂名东站外，均为单线铁路，虽然近几年列车提速后，各站办理列车对数有所增长，但列车通过能力有限，平均每个车站办理列车次数为126次旧，始终制约着劳动效率的提高。

（2）增资不当反而带来消极}：作

在集团指导下已开展了生产奖计酬管理，将月度生产奖与工作量挂钩。目前职工加薪的主要途径来自岗位工资的增长，但随着每年岗位工资的提高，岗位工资占工资总额的比重也越来越大，目前所占比例为51%。由于刚性工资的比重过大，造成工作量增长所带来的生产奖增幅，甚至不如岗位工资的增长，职工生产中难免存在消极，从而影响工作量的提高。

（3）安全效益存在两难

铁路运输以安全生产为主，尤其车务工作多以“人力保安全”，制约了效益的提高。个别客货运中间站，出于安全压力要求，往往需要增加值班盯岗人员，从而压缩了生产人员的编制。值班盯岗人员的增加，固然可以加固安全围栏，但生产人员的减少，又造成劳动生产力的下降，因此，存在“保安全”与“增效益”的两难困境。

（4）结构缺员存在影响

车务段管理点多线长，而职工居住地点相对集中，尤其是近年以来，铁路不再向沿线城镇招工，新工增员多来自大中专院校，职工大多愿意在段部所在地或城市居住，给异地车站人员安排带来困难，存在结构性缺员情况。个别地处城市的车站，人员相对富裕，劳动效率不高；偏远地区的车站，由于缺员，生产力不足，劳动效率无法得到提高。

提高劳动生产率的主要手段

在總公司劳动效率增长的同时，各生产组的劳动效率也有不同程度的增长，具体情况如下：

其主要开展了以下工作，实现了劳效增长：

（1）兼并整合生产岗位

对于个别岗位设置不合理的车站，车务段采取整合岗位职能，撤销低职名岗位的办法，实现减员增效。具体工作是减少云支线助理及调车岗位共7人；撤销小塘站调车组6人，改用街边站调车组外出作业方式；压缩佛肇城际客运作业岗位，采取部分岗位跑岗方式，减少30个岗位空缺。按照职工人均年收入7万元计算，工资支出共减少298.8万元

（2）清理在岗长病人员

合并初期，由于车务段管理上存在

“好人主义”，一些大病人员并未按政策要求转为非在岗管理。因此，有的职工钻空子，常有“泡病假”等不良现象发生。为此，车务段及时清理长病且失去劳动能力的职工10余人，消极工作的风气得以扼制。按每年支付4.5万基本工资计算，共节约45万工资成本支出。

（3）严格生产定员管理

根据集团下达的定员进行细化，制定各站的定员标准。在人员安排上，始终本着“节省一个定员，起到减员降低成本开支作用”的理念，严格坚持按生产定员分配人员。大部分车站的现员均少于集团下达的定员。只有个别车间由于生产岗位较多，业务量较繁忙，车务段出于岗位培训与见习生锻炼的目的，会多配备一些现员。

（4）限制富余岗位现员

对于已经存在的人员富余情况的岗位，采取缩小富余岗位准人条件的办法，限制其他职工转岗到富余岗位。目前各岗位生产组均低于全路劳效标准，客运及其他生产岗位超员情况严重，履行行车职工转出向集团报批的手续，严格控制行车职工转岗到客运及其他生产岗位的人数，近年以来，只有个别因身体原因被迫转岗至人员富余岗位，使机构性缺员情况得以缓解。

减员增效对策思考及改革方向

（1）调整劳动生产方式

根据工作量情况，对部分工作量下降的车站调整其劳动生产方式。如初城站今年一季度由于卸车作业量下降，车务段及时调整调车组劳动班制，从原来的四班倒调整至三班半。下一步还将继续对部分货运量较小的车站，采用兼并岗位或调车组外出作业等方式提高中间站调车组劳动效率。对设备已经改造的车站，如茂名东站等，采取撤销兼并扳道员岗位等方式提高劳动效率。

另外对于客运站，要加大设备设施的投入力度，通过使用可视化、人性化的标示引导旅客，在客运量较大的车站增设自动售票机等方法，提高旅客自助服务理念以及安全意识，减少旅客在车站候车时间，从而可以减少客运人员劳动强度。

（2）深化“中心站”管理

自九月份试行“中心站”管理模式。基本思路是将原有的车间与党支部按中心站管理模式，扩大管理范围，以属地性质划分，将相邻的小作业车站或无作业车站人员统一划归中心站进行统筹安排。另外，“中心站”可以根据管辖各站的业务性质，实行生产人员轮岗制度，定期安排偏远小站与城镇中心车站的人员换岗，从而解决结构性缺员现象。

（3）深化计酬管理办法

在三茂公司的指导下，车务段在今年开始实行生产奖计酬管理办法。一是将原来按现员发放的生产奖管理办法，调整为以定员为基础进行发放；二是对客货作业站融入工作量计酬理念，体现职工日常工作多劳多得。经过一季度春运期间的试行，客运站职工的工作热情较以往得到明显的提高。下一步车务段将继续优化本计酬办法，按岗位职名适度调整捆绑力度，确保计酬工资向脏、险、累岗位倾斜。

（4）加大客货营销力度

根据集团公司《广铁集团货运营销考核办法（修订）》的文件精神，结合车务段在货运营销中的实际情况，制定货运营销管理办法。办法在保证集团对各货运站完成装卸目标的奖励的同时，新增了车站停时和老牌车的考核。另外，在客运营销方面，车务段继续执行三茂公司售票提成等相关政策，激励职工为旅客提供优质服务，“以服务为宗旨，待旅客如亲人”，努力完成上级下达的收入指标。

（5）加强上级沟通协调

铁路运输有着非常严谨的计划性，列车运行以及货运装卸均根据上级计划实行。因此，作为下级单位的车务部门要积极与上级部门进行沟通协调，掌握列车运行动态以及货运装卸计划。对于装卸货物时效性较强的货场，如以电煤为主的初城站等中间站，由于货物达到存在时令性质，掌握上级货运装卸计划，将成为车务段灵活安排车站生产人员进行集中生产的关键。

（6）重视岗位全面培训

通过劳动组织优化，部分岗位进行整合，生产人员所肩负的业务种类增加，相对于以往“专人专干”的情况，安全系数将有所下降。因此职教部门要加强生产岗位的培训，尤其是对于“一职多能”的多面手，更要进行全方位的培训。另外，在实行“中心站”管理模式的情况下，对于同一中心站存在多个不同技术性质车站的时候，各岗位生产人员要加强对中心站内不同技术性质的学习，保证突发人员紧张时，中心站在人员调配方面能做出妥善安排。

结论

随着国家市场经济的不断发展，铁路目前的生产组织模式已表现出了极大的不适应性，个别生产组存在人员结构臃肿，运输生产组织不合理的情况。铁路企业必须拿起“壮士断臂”的勇气，从内部劳动组织机构上进行优化，减员降耗、提高劳动生产率，实现企业提质增效，才能在激烈的市场竞争中取得先机。