我国企业财务共享服务中心面临的问题及改进建议

【摘要】共享经济是近年来的热门话题，传统的财务处理模式在此背景下也面临着转型。与时俱进，探索财务共享服务中心的本土化是我国企业集团的必经之路。本文通过对我国企业的财务共享服务中心的现状分析，总结了其存在的普遍问题，针对问题，从可行性评估、组织架构和业务流程、信息系统及绩效考核方面给出了一定的建议。

【关键词】共享经济；财务共享服务中心；改进建议

一、引言

改革开放以来，中国企业的规模不断壮大，在经济全球化的今天，我国跨国企业与企业集团进入了飞速发展时期，通过一系列兼并和收购，这些企业在规模和管理程度上都达到了国际化水平。随着我国企业业务范围的扩大和管理模式的更新，财务共享服务中心应运而生。但随着企业的发展，资源分散浪费、财务效率低下、管理费用上升、内控风险增大等一系列问题逐渐显现出来，使得集团总部在协调财务工作的问题上面临着挑战。需要分析已有的財务共享服务中心的问题，在此基础上进行优化改进，以适应新形势的发展。

财务共享服务中心是“共享服务”的一种具体运用。根据国际财务共享服务管理协会的权威定义，所谓财务共享服务是以流程化处理财务业务为基础，依托信息技术，目的是规范流程、提升流程效率、优化组织结构、降低运营成本，并以市场化的视角为内外部客户提供专业化生产式服务的管理模式。美国福特公司是共享服务这种管理模式的领头军，20世纪80年代率先在欧洲建立了FSSC（Financial Shared Service Center，财务共享服务中心）。摩托罗拉公司被业内认为是最早在中国成立“全球会计服务中心”的外资公司，其在20世纪90年代就在天津成立了FSSC。一家英国管理咨询机构指出，现阶段超过八成的跨国企业采用了财务共享模式。我国企业虽然起步较晚，但尝试并采用共享模式的企业数量越来越多。最著名的当属中兴通讯，其后一大批内资企业如华为以及一些保险集团公司、银行等也开始实施财务共享，并且收到了不错的效果。

二、我国财务共享服务中心的现状

（一）建设阻力分析

财务共享服务中心，可以降低企业的运营成本，提高财务管理水平和管理效率，将企业的非核心业务剥离出来，从而提高企业的核心竞争力。通过对我国一些企业的财务共享服务中心的梳理，发现我国企业集团在财务共享服务领域起步较晚，基础较为薄弱，可借鉴的本土成功案例较少，虽整体态势良好，但没有形成自身特色的管理模式，基本处于积极探索和改进流程的阶段，受到流程再造、财务人员转型和转岗、财务共享服务中心组织定位、信息化手段的制约；另外，财务共享服务中心建设存在的投资较大、财务信息安全风险等问题，对财务共享服务中心的发展有一定的阻碍。如图1所示。

（二）流程再造分析

与国外不同的是，我国的企业财务共享服务中心很多时候并没有将重点放在成本的削减上，而是放在企业管控和加强集权上。例如中兴通讯集团面临着组织效率低下、运营成本高、财务信息质量受独立信息孤岛影响、基础财务业务缺乏对业务的支持和战略推进能力等方面的问题；蒙牛集团存在会计模式分散、缺乏账务处理一致性和财务职能架构不适应当前发展的问题；华为集团存在财务共享服务中心与集团总公司沟通成本高、沟通机制落后、部分流程缺乏本土化设计等问题。

以我国某保险集团S公司的费用报销为例，S公司费用报销涉及三个方面：个人操作、本地财务部分、财务共享服务中心。报销时，先由经济业务当事人在线填报费用报销单，扫描原始单据；再由本地财务部门对原始单据和费用报销单进行初审；初审合格后传递给财务共享服务中心，由共享服务中心利用IT平台对影像数据进行复审、记账；最后通过网上银行进行支付到个人银行卡中或者支付到本地财务部，由本地财务部支付给个人，完成费用报销。具体流程如图2所示。

上述流程中，存在以下问题：首先，经济业务当事人自己填报费用报销单、扫描单据，对非财务专业的员工来说，有一定的难度，且不能保证及时性和准确性。如对基层工作人员进行相关培训，不仅导致员工工作量增加，还会增加企业的管理费用。其次，本地财务部门对单据初步审核的职能，及后期或有的付款职能，与共享服务中心的审核、付款职能有一定的重复性。所以，以上流程设计需要再次优化，将个人部分及本地财务部门的工作职能合理安排到共享服务中心，从而降低企业的成本。

三、我国财务共享服务中心的问题

通过分析相关资料，总结出目前我国财务共享服务中心模式存在的普遍问题，主要有以下几点。

（一）企业的原有运作模式受到影响

设置财务共享服务中心，必定要整合甚至是取消公司原有的财务部门，对于人员的安置也需重新考量。设立财务共享服务中心后，单据和账务都需要由各业务部门或分支公司传递给财务共享服务中心。在信息传送过程中，由于对某一业务在观点上的分歧或权责不清等问题而产生矛盾或争议，在一定程度上影响了公司内部合作关系，同时也对共享财务服务中心的工作效率和专注度造成了一定的影响。

（二）组织构架欠缺合理性，业务流程冗杂

我国企业集团的财务共享服务中心，在建立之初，普遍参照国外同类型同行业的企业进行组织构架，人员管理、制度建设、系统优化和绩效考评方面缺乏自主性和创新性。业务流程重复冗余，导致流程的标准化程度低，影响了财务共享服务中心的运行效率和客户满意度。并且企业在管理制度和规章上缺乏执行力，导致业务流程落实不到位，不能与组织架构、信息系统平台高效融合。还有一些企业集团的财务共享服务中心在进行流程管理的过程中，缺乏基层业务人员的参与，不能提出针对性与切实可行的方案和改进计划，导致优化方案不能有效推进和执行。

（三）财务信息的传递和处理出现滞后性

现实中，企业集团的分支机构与财务共享服务中心一般在不同的办公地点甚至在不同的国家，财务数据的传输主要依靠IT系统的支持，票据和单据的传递则依赖于物流。我国信息系统的整合力、物流系统的安全性和及时性有待加强，在财务信息传送至共享财务服务中心的过程中，偶尔会由于IT系统故障，造成数据缺失或遗失等问题。快递、邮政服务的不完善造成单据灭失风险。另外，财务共享服务中心的财务流程审批制度十分严格，在审批手续上往往耗时过多，从而延误公司业务的进度。

（四）员工工作积极性降低，员工流失率较大

共享财务服务中心的模式是首先对业务处理进行详细的分解，并严格规定了每一项业务的操作原则和时间，员工主要通过IT系统在自己负责的领域里进行重复操作，工作枯燥。此外，共享服务中心财务人员的工资普遍标准化，对员工激励性不够，导致员工对工作失去了积极性，影响工作质量，甚至会造成人员流失。

四、我国财务共享服务中心的改进建议

（一）进行充分的可行性评估

共享财务服务中心相较于传统的公司财务处理模式，是一种创新和变革，一般适用于跨国企业或者集团公司，但并不是所有的跨国企业和集团公司都适合建立这种财务共享服务中心。影响建立和运营财务共享服务中心的因素有很多，只有使这些因素能够契合共享财务服务中心建立和运营的条件，才能降低对企业原有运作模式的冲击。所以，进行充分的可行性评估是关键。

可行性评估一般需要贯穿始终：建立之初，可以请专业的财务管理团队出具评估报告，分析企业的硬件和软件。硬件因素主要包括公司规模、选址地址等；软件因素主要包括信息技术装备、企业文化和绩效评估等。

（二）优化组织架构和业务流程

运营过程中，优化组织构架可从三方面入手：首先，对当前部门组织架构存在的问题进行分析，找出人员安置不当、部门臃肿和新业务需要新部门设立等问题；其次，进行包括资源重新整合、人员重新配置的组织架构拆分或者重组，以达到降低企业管理成本、提高运营效率和员工满意度的目的；最后，由专项小组和部门负责可行性分析报告和图纸的设计，并由企业管理层自上至下进行实施。

业务流程方面，企业集团可从宏观环境入手，通过充分调研找出跨部门流程的有效衔接问题，与中心不相适应的特殊流程问题；再从微观方面梳理新的业务范围，进行内部控制及控制风险分析，找出流程关键点；后期注重流程的检查和控制，保证业务流程的执行力。

共享财务服务中心成熟后，可以考虑将原属于共享财务服务中心的部分工作外包或者将成熟的共享财务服务中心整体外包，以减轻本企业的运营成本，获得更大的收益。

（三）整合信息系统

财务共享服务中心成功实施的关键就是具备统一的信息化系统，即将涉及所有业务系统的数据融合到统一的信息数据平台中进行会计核算、结算，财务决策和内部信息管理。ERP 作为财务核算的核心系统，在企业中已经得到广泛的应用，比较常见的有Oracle、SAP、金蝶和用友等软件，但仍存在信息系统整合力不足的问题，导致各系统间难以高效协同运作，如新的系统接入与应用的兼容问题、用户界面操作友好性问题等。

企业财务共享服务中心的发展和新旧业务的更替，迫使信息系统需要不断优化调整，对接整合新的业务，引入大数据和云平台，统筹推动整个系统的发展。信息系统的整合，首先要组建系统优化设计小组，或者将任务分配至相关部门；若公司建立系统平台有限，则需外包给外部咨询公司和软件公司。其次，评估调研企业当前使用的信息系统平台，找出对接不畅、不兼容、不友好、需要优化的系统模块，设计并选择出最优方案。最后，进行优化方案的实施，并记录进度报告。

（四）加强员工绩效考核

科学合理的员工绩效管理体系，确保了财务共享服务中心的顺利运行。企业不仅要进行定性分析，还要考虑从多方面确立绩效评估指标，以此提高中心财务人员工作的积极性。目前，以平衡计分卡为代表的企业绩效评价方法和以 6σ为代表的过程改进方法，都是较为常见的方法。另外，企业文化的建设以及人文关怀的实施，可以在量化后的绩效上，增加员工对企业的认同度与凝聚力，减少人员的流失。

五、总结

在倡导“一带一路”的新形势下，我国企业有了更广阔的发展空间，企业在借鉴并运用FSSC（Finance Shared Service Center 财务共享，服务中心）这一新型管理模式时会遇到各种问题，如何解决问题、从中能总结哪些经验以及吸取哪些教训，是企业界和学术界都应关注的。

本文通过对我国企业的财务共享服务中心的现状分析，总结了其存在的普遍问题，针对问题，从可行性评估、组织架构和业务流程、信息系统及绩效考核方面给出了一定的建议，希望财务共享服务中心这一新的管理模式，可以更快更成熟的在我国企业中得到运用和创新，使传统财务处理与时俱进的同时，促使企业长足的发展。

参考文献

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[6]吴彤琳，孟超，王惠.我国企业集团财务共享服务中心的优化设计——基于流程再造和流程优化理论[J].河北企业，2018（04）：30～31.

作者简介：杨静（1988—），女，湖南桑植人，学士，助教，湖南外贸职业学院会计学院，教学干事、教师，研究方向：經济学（会计）。