地产企业链式“绩效—薪酬”管理模式应用研究

【摘要】本文依据链式“绩效—薪酬”管理模式的思路，创新性地提出地产企业的架构设计，并且嵌入切实可行的绩效考核办法以及表单，最后用公正公平的宽带薪酬来解决承诺、兑现问题。

【关键词】战略架构；绩效合约；岗位薪酬

一、链式“绩效—薪酬”管理模式的战略架构创新

20世纪80年代，随着以波特为代表的学者将企业战略理论不断推向成熟，企业战略成为一切企业管理活动的出发点，人力资源管理开始转向战略人力资源管理。战略人力资源管理指的是组织为达成其目标所进行的一系列有计划的人力资源部署和管理活动。链式“绩效—薪酬”管理作为企业战略人力资源管理的重要一环，应内嵌于整个企业战略框架当中，立足于企业战略延展“绩效—薪酬”链条，并最终通过链式“绩效—薪酬”管理模式来促进企业战略的实现。地产企业的发展战略重视企业技术水平、知识人才和研发能力，因此，基于企业战略构建链式“绩效—薪酬”模式时，应当针对技术型、知识型员工采取专门绩效考评和薪酬管理方式。为了激励技术型员工，提高企业员工整体技术水平，可实施职称评定方式，明确技术型员工晋升渠道。

组织架构是指组织的基本结构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排，战略决定组织架构，组织架构服务于组织战略的实现。企业根据战略发展需要，对目标进行层层分解，确定完成组织战略目标所需要的职能，然后依据职能需要设计企业整体架构，各部门参照总体战略和部门具体任务目标设定部门内部结构，并确定部门岗位以及各个岗位相对应的岗位职责，随即生成《岗位职责说明书》。《岗位职责说明书》对每个岗位的职责进行细化并解释，其实质是对战略目标的分解，服务于组织战略实现，同时使得员工绩效考评、薪资评定有据可依。所以说，组织架构是链式“绩效—薪酬”管理模式的切入点。地产企业为了维持技术推动与市场拉动的战略平衡，既要重视技术研发的作用，也不能忽略业务、企业文化等综合管理技能的提高。

地产企业应以图1所示的架构来搭建公司。

二、以绩效撬动链式“绩效—薪酬”管理模式的关键要点

绩效考核是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评估，是一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统，以此来揭示员工工作的有效性及其未来工作的潜能，从而使员工本身、组织及社会都受益。绩效体系的构建以战略为导向，并以岗位职责作为绩效评估的基本内容。绩效体系在整个链式“绩效—薪酬”管理模式中起着承上启下的作用，既由战略和组织决定，又直接决定薪酬体系。战略和组织结构的决定作用体现在关键绩效指标的确定上，由企业战略和组织架构而生成的岗位职责为关键绩效指标的确立提供依据。地产企业绩效管理体系中，管理类员工和技术类员工绩效有所差别。针对管理类员工绩效，企业通过岗位职责以及部门间沟通所确定的关键绩效指标体系进行测评。而对技术类员工则采用职称评估的办法。职称评定由职称评估委员会负责执行，对技术类员工的知识、能力、态度等综合素质进行测评，按照职称评定指标和部分绩效考评指标测量出每位员工的评审分数，并参照职称评审办法确定员工的职称级别。对管理类员工和技术类员工采取不同的绩效考评办法既彰显了绩效考核的针对性，也突出体现了技术类员工在地产企业中的重要性，即通过职称评定明确技术类员工的加薪和晋升渠道，促进企业技术进步和员工技能提高，服务于企业战略的实现。

员工的考核内容应该包含部门绩效评价（月度），即部门绩效评价依据公司与部门签定的《部门绩效合约》，以定量指标为主，定性指标为辅。具体内容为：关键绩效指标KPI、本月重点工作任务、其它或临时性工作、个人绩效评价（月度）。其中个人绩效评价依据部门与员工签定的《岗位绩效合约》（见表1），以定量指标为主，定性指标为辅。

除了以上部分，还要在年中增加全员半年度绩效评价（半年度），考核公式为：

半年度绩效=半年度（6个月）平均绩效*80%+能力/态度评价*20%

在年底还要有全员年度绩效评价（年度盘点），年度盘点以部门为单位，进行部门评价，部门评价等级：S=卓越，A=满意，B=一般，C=需要很大提高，D=不合格。按照部门评价结果，强制分配各部门员工绩效等级。各指标考核权重由被考核人与直接上级共同设定。

三、以薪酬承接链式“绩效—薪酬”管理模式的兑现要点

现代企业管理理论认为，人作为一种资本投资， 其取得的薪酬是企业利润分红的一种形式，是促进企业与员工共同发展的手段。薪酬战略需与企业战略挂钩，与企业战略的方向、目标相一致。员工薪资由与岗位职责相关的基本工资和绩效决定的绩效工资构成，而岗位职责和绩效都是由企业战略而决定，因此，薪酬体系是在企业战略框架下，和组织架构、岗位职责、绩效体系密切相关的重要一环。它处于链式“绩效—薪酬”管理模式的末端，是整个链式结构的落脚点。为了更明确地阐明绩效和薪酬之间的关系，本文采用狭义的薪酬概念，即把薪酬理解为员工的工资。技术型员工的薪酬由基本工资、岗位津贴和绩效工资三部分构成。基本工资是员工劳动所得的基本保障，根据员工的岗位职责、能力核定；岗位津贴直接由员工所处的岗位级别或是所属职称决定；绩效工资则取决于员工的绩效考评结果。由此可见，岗位职责、所属职称、绩效考评结果都是源自于组织架构系统或是绩效体系。一个层次分明的“企业战略—组织架构—绩效体系—薪酬体系”链式管理模式将人力资源管理模块串联起来，也将员工和企业发展连接起来。

地产公司薪酬应该采用“年薪制”和“十三薪制”两种模式。

年薪制是指部门经理及以上的员工或其他专业人员的薪酬采用“年薪制”，以月发工资70%—80%，年终奖金30%—20%的形式发放。其中20%—30%的年终奖金半年度考核发放一次。

十三薪制是指公司员工薪酬采用“十三薪制”，其中第十三薪采用年终奖金绩效考评的形式发放。

这样的薪酬体系遵循公平性、竞争性、激励性及可持续发展的原则。分配的主要依据是员工的贡献、能力和责任，具体数额主要参考内外部人才市场价格确定，并结合地产公司发展阶段的实际情况，以确保地产公司薪酬的竞争性和合理性。

参考文献

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[4]弗朗西斯·赫瑞比.管理知识员工：挖掘企业智力资本[M].北京：机械工业出版社，2000.

作者简介：包久晖（1977—），男，福建屏南人，闽江学院旅游系，副教授，研究方向：国内企业人力资源管理。本论文来自其企业咨询项目。