A医院传统预算管理存在的问题研究

秦国美

[摘要] 全面预算管理是一整套综合的经营机制，目前已成为各级医院提高运行效率的重要途径。全面预算管理的基础性工作之一就是对既往传统预算管理的不足进行分析。该文对A医院2016年及以前的预算管理中存在的不足进行观察，对预算管理中存在的问题进行分析，旨在为该院实施全面预算管理奠定基础。

[关键词] 预算管理；医院；问题；方法

[中图分类号] R19 [文献标识码] A [文章编号] 1672-5654（2018）11（c）-0099-03

[Abstract] Comprehensive budget management is a comprehensive set of operating mechanisms， which has become an important way to improve operational efficiency at all levels of hospitals. One of the basic tasks of comprehensive budget management is to analyze the shortcomings of past traditional budget management. This paper observes the shortcomings in budget management of hospital A in 2016 and that before， and analyzes the problems existing in budget management， aiming to lay the foundation for the implementation of comprehensive budget management.

[Key words] Budget management； Hospital； Problem； Method

如何加強医院内部系统化、科学化管理，提升财务管理水平，提高医院服务体系的运行效率，成为摆在各级政府和医院管理层面前的一道难题[1]。全面预算管理是一整套综合的经营机制，目前已成为企业提高效率的有力工具[2]。全面预算管理的基础性工作之一是对既往传统预算管理的不足进行分析[3]。现将A医院2016年及以前的预算管理中存在的不足进行观察和分析，并提出对策，旨在为该院实施全面预算管理奠定基础。

1 A医院2016年及以前预算管理情况

1.1 预算管理的组织结构

A医院在2016年及以前与医院预算有关的结构主要有医院职工代表大会、院长办公会、财务处以及各职能部门和临床科室4个层次。未设置预算管理委员会及预算管理办公室等预算管理专门机构，其中职工代表大会、院长办公会代替预算管理委员会行使决策权，预算管理的日常工作主要由财务处完成，预算主要由各职能部门和临床科室完成。A医院预算管理采用院长负责制，预算管理的执行由财务处组织、各预算执行部门共同完成。

1.2 预算的编制流程

预算的编制主要由医院财务处负责完成，主要采取“由上而下”的方式进行，每年年底，院长办公会根据上级部门的要求以及第二年医院预期发展情况、财务处提供的前一年完成的基础性数据决定第二年医院的发展目标，医院财务处根据院办公会要求对于预算进行编制，将预算分解到各业务部门（包括临床科室、辅助科室和行政科室），征求各部门意见，对于各部门的意见由财务处组织相关职能部门对预算讨论并进行部分调整，修改的预算方案由财务处上报院长办公会，审核通过后交由医院职工代表大会批准，报上级主管部门及财务部门后由财务部下达至各部门，各部门遵照预算执行。在预算编制过程中，医院财务处处于主动和核心位置，不仅起“上传下达”作用，还起领导和协调作用。

1.3 预算编制内容和方法

①预算编制内容。编制内容主要为业务预算，其中收入包括医疗收入（门诊患者收入、住院患者收入和其他医疗收入）和非医疗收入（与医疗服务无直接相关性的教学、部门培训等科教收入、财政补助收入和其他收入）；成本包括医疗成本（药品、医疗耗材、人员经费、设备购置、维护等与医疗服务活动直接相关的成本）和非医疗成本（教学、培训、科研投入、管理费用等与医疗服务无直接关联的活动产生的成本）。

②预算编制方法。预算期：即预算编制的周期，预算期固定为一个年度，安排在每一年年底对第2年进行预算编制。

预算目标确定：预算收入目标的确定使用基数加成法，以上一年实际收入为参考，综合考虑政府拨款情况、下一年度医院新技术开展等影响医院收支的因素，由院长办公会决定一个适当的增长比率，以此确定医院预算期的目标，但医院确定的增长率为一个相对弹性的数值，最终总的收入由各科室汇总确定；结余目标的确定同样使用基数加成法，以上一年完成的结余为基数，充分考虑各种可能出现的影响因素，最后院长办公会确定一个适当的比率。

营业成本确定：在编制预算中将营业成本分为变动成本（主要包括药品成本、医用耗材成本、其他医疗成本和绩效奖金支出等）和固定成本二类。

医院内部预算目标的分解：医院内部基层科室的目标也使用基数加成法，但需要考虑每一个科室第2年新业务开展情况、技术引进情况以及相关政策变化影响的严重程度，由科室自行决定该部门的增长率，但需要以确定的医院总体增长率为参考；医院结余目标也以同样方法确定。各目标分解至科室为止，未再按工作岗位等进一步细化分解，同时预算仅以预算期为单位，未按时间维度将预算目标再进行细化。

1.4 预算执行和控制

①预算执行。医院年度预算编制完成后，各预算部门具体负责该部门预算的执行，因预算指标未再细化分解，执行是以部门为单位。预算执行以资金支出为中心，由申请支出部门提出申请，按医院规定流程由相关人员或者部门审批，不同金额的支出由不同人员负责审批，除金额较大的支出外一般不需要事先提前申报资金支出计划。