企业内训师管理模式探析

孙宇

摘 要：企业内部培训是人力资源管理和人才培养的重要方式，尤其对于发展进入成熟期的企业或者技术壁垒比较高的企业来说，内部人才的能力提升和组织能力的打造更加依赖于企业自有的专业知识库和带有自身企业文化特色的管理方式，内训师成为主要的师资来源，直接影响着企业的整体实力和员工的综合素质。本文通过分析企业内训师的价值及现状，探索如何对内训师队伍进行管理，实现内训师团队持续良好的成长与发展。

关键词：企业；内训师；管理模式

随着现代企业的竞争逐渐转化为人才的竞争，不断提高员工素质和知识技能，以增强企业市场竞争力，已成为企业的共识。员工培训正是企业促进人才成长，打造高素质员工队伍的重要手段。而外部培训课程并不能很好的适用于企业实际，培训效果不够理想，企业开始认识到内训师建设和培养的重要性，期望内训师成为企业学习、传播、积累、创造知识的直接实施者，实现企业文化、技术、管理等系统的传承。

一、企业内训师的价值

与外请的培训讲师相比，企业内训师通常对本企业更加熟悉，具体来说，有以下三个方面的优点：

第一，培训内容更有针对性，内训师通常在企业内部有较长的工作时间，对企业的运行情况和企业面临的市场环境有较为深刻的理解，对学员的特点也比较熟悉，因而能够在培训内容上更贴近企业的实际需要，在培训方式上更符合学员的特性，也能够有针对性的帮助学员把所学知识和技能运用到实际工作中去。

第二，培训成本更加低廉，外部培训讲师的课酬费用近年来不断攀升，尤其是通过培训机构协议聘请的讲师，每天的费用几万元不等，而内训师的成本就相对低很多，性价比更高。

第三，有利于打造学习型组织，具有内训师团队的企业通常更加注重员工的成长和学习，各级内训师从员工中来，又把知识、技能带回到员工中去，这样既有理论高度，又有实操技能，在集中授课、师带徒等工作中可以起到很好的传帮带作用。内训师作为员工发展的新模式，对员工能起到激励作用。同时，优秀的内训师队伍将伴随企业发展日益成为推动企业发展的中坚力量，自身也将不断历练成一支长盛不衰的优秀员工队伍，从而使企业形成良好的学习氛围。

二、企业内训师的现状分析

鉴于内训师对于企业来说有如此重要的贡献，很多企业已经建立了内训师队伍，期望通过内训师的讲授帮助员工成长，助力企业发展，但在实际运作中还存在很多问题。

首先，内训师的授课技巧有限。内训师通常在某一技术或业务领域具备相当深厚的积累，是知识技能方面的专家，但是懂不一定会教，如何将自身掌握的精华内容通过适当的方式讲授给学员是很多内训师的短板，比如，内训师们可能不善于“控场”，不善于带领学员做游戏，不善于照顾不同学员的情绪，不善于用通俗易懂的语言传授晦涩难懂的技术难点。

其次，内训师授课的积极性不高。内训师通常是以兼职的身份承担授课的角色，由于自身往往是某一领域的骨干或专家，日常工作较为忙碌，要承担授课任务势必会占用一定的工作时间，如果没有足够的激励措施，很多内训师可能会降低授课的热情，导致积极性不高。

最后，内训师队伍的活力不够。内训师队伍是由单独的内训师个体组成，当个体活跃度降低时，整体的活力必然受到影响。同时，随着时间的推移，早期的内训师可能由于工作的调整不再有授课的需求，或者改变了授课方向，如果不对信息进行更新，则可能会降低内训师整体的活力。

三、企业内训师的管理模式

针对以上企业内训师存在的主要问题，企业要想真正建立一只有效的内训师队伍，应当从以下几个方面做好工作。

首先，为内训师提供必要的培训。针对内训师缺乏授课技巧的问题，可以请专业人员对其进行训练，提升语言表达能力、现场组织控制能力等，比如TTT（Train The Trainer）培训，通过专业的指导帮助内训师获得一些授课技巧；多给内训师上课的机会与平台，让内训师有更多实战的演练，在实践中锻炼授课水平；多组织内训师进行交流学习，彼此分享经验与案例，取长补短，向身边人学习可以更快地提升内训师的业务能力；对于承担课程开发任务的内训师来说，可以组织更深层次的师课同建培训，即在培训期间，同步在外请讲师的指导下开发出一门课程，课程资料包括教材、讲义、讲师手册、测试题等完整的课程包，帮助内训师快速并高质量的开发出适合做企业内训的配套教材。

其次，为内训师提供一定的激励措施。激励原则以精神激励为主，物质激励为辅。对于内训师岗位，其特点是能力要求高、任务非常规，作为副业，更需要内训师们持续保持内心的热情和动力，如果将一个人做某件事的动机从内心的热望转移到外在的刺激上，这个人的行为就会更容易被外界因素所掌控。因此在经济回报方面，适当提高内训师授课的课酬，可以更为直观的体现内训师的价值，提高内训师授课的积极性，但是不建议企业支付过高的课酬，而是将重点放在同时配套提供一些其他方面的奖励上面。比如：将授课学时按照一定比例转换为个人学习的学时，所谓教学相长，授课本身对内训师而言也是一种更深层次学习的过程，转换为个人学时累积到年度学时中，也是对工作付出的一种鼓励；加大对内训师的宣传力度，在企业内部通过网络、展板等多种形式进行展示，使之成为大家学习的标杆和典范，满足内训师的荣誉感；优先为内训师提供各类培训机会，尤其是名额有限机会难得水准较高的培训资源，适度向内训师倾斜，优先保障内训师的学习机会，使内训师的知识、业务水平和专业技能得到不断提升。

最后，建立内训师管理机制，做好制度保障。内训师队伍属于松散联系的团队，在制度管理上需要仔细研究这种团队人员和工作的特殊性，使制度的推行能够真正落地。管理机制的核心是将内训师的选拔、培养、晋升进行体系化管理。在内训师选拔之初就做好把控工作，将真正有意愿进行知识分享，有能力进行经验传播的人员吸纳到内训师队伍中来；为内训师提供有计划的培训，使之不断提高授课和课程开发的水平，不断成长；设置内训师职业发展通道，对内训师设定等级，比如按照“见习内训师-内训师-中级内训师-高级内训师-特级内训师”的发展路径，根据内训师的授课评估效果和授课时长等因素进行级别调整，高级别的讲师对应高水平的激励；对内训师队伍进行长期动态管理，及时对内训师的个人信息进行维护，对长期授课时长过少的内训师实行取消资格处理，确保内训师队伍始终充满活力。

内训师对于企业来说是一笔宝贵的财富，尤其是注重培训实效，有志于打造学习型组织的企业，值得投入精力打造一支富有活力、水平高超、持续成长的内训师团队，以帮助企业不断发展，提高企业的核心竞争力。

参考文献：

[1] 储琼琳、秦莉.学人不如学己 企业内训师团队建设实务.电子工业出版社.2014

[2] 董林林.淺析电力企业内训师队伍建设[J].中国电力教育.2010（32）：207-209